۲-۳-۱-رهبری همنوا

سبکهای رهبری منطقی و عقلانی در آن دسته از محیط های کاری مثبتی دیده میشوند که د رآنها مشارکت کارکنان ترویج شده و رضایتمندی و بهره وری بیشتر در کار دیده می شود (اولباین، ۲۰۰۶). رهبری همنوا (بویاتیژ و مک کی، ۲۰۰۵ و کامینگز، ۲۰۰۴) نمونه ای از سبک رهبری معطوف به عقلانیت و خرد است. رهبری همنوا متمایز ازدیگر نظریات رهبری است. زیرا بنیان آن مبتنی بر هوش عاطفی است (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) چارچوب هوش عاطفی از چهار بخش تشکیل شده است: خودآگاهی عاطفی، خود مدیریتی، خودآگاهی اجتماعی سیاسی و مدیریت کارآمد روابط با سایرین (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) گلمن و همکاران (۲۰۰۲) ۶ سبک رهبری استفاده شده در هدایت و رهبری تیم ها در سازمان ها را تشریح نموده اند که ۴ مورد از آنها در زمره ی رهبری همنوا و ۲ مورد از آنها جز سبک های رهبری غیر همنوا لحاظ گردیدند براساس نظر نویسندگان فوق، رهبران می توانند شایستگی های هوش عاطفی را پرورانده و یاد بگیرند که چه زمانی و چگونه، باتوجه به شرایط پیش رو، از هر سبکی از رهبری بهره گیرند. سبک های رهبری همنوا عبارتند از روش های بینشی، تربیتی، وابستگی و دموکراتیک در حالی که سبکهای رهبری ناهمنوا عبارتند از سلطه جویانه.  براساس مطالعات گلمن و همکاران (۲۰۰۲)، سبک های رهبری غیر همنوا همواره به درستی اعمال نمی شوند. اما در شرایط خاص می توانند مفید واقع گردند. البته بر نیاز رهبران به توجه به پروراندن سبکهای همنوای مثبت تر جهت ساخت همنوایی میان اعضای تیم تاکید می ورزند. رهبران همنوا با محیط پیرامونی خویش هم لحن می باشند، که در نتیجه ی آن هماهنگی در اهداف، احساسات و عواطف کارکنان رخ خواهد داد. رهبران همنوا قادر هستند که نه تنها بر احساسات خود بلکه بر احساسات افراد تحت رهبری خویش نظارت داشته باشند و در همان حال روابط قوی و اعتمادزا بسازند (بویاتیژ و مکی کی،  ۲۰۰۵) رهبران همنوا همدل، متعهد و دارای تفاهم بوده و توانایی خواندن دقیق افکار افراد و گروه ها را دارا می باشند. آنها در مسیر آینده، امید و جسارت را فراهم آورده و افراد پیرامونی خویش را در راستای صرف حداکثر تلاشهایشان توانمند می سازند (بویاتیژ، ۲۰۰۸) . در حالی که توانایی ساخت همکاران ا ستثنای را دارند می توان به نتایج نیز دست یافته و قادر به انتقال مهارتها و دانش خویش می باشند. که در نتیجه ی آن افراد پیرامونی شان توانمند خواهند شد.

در یکی از بازنگری های نظام مند به سبکهای رهبری پی برده شده که از نظر مفهومی با ادعای مبنی بر اینکه رهبری همنوا دارای همبستگی مثبت با مولفه های متعدد در محیط های درمانی حرفه ای، پرستاری، منجمله رهبری پرستاری کارآمد، استفاده از مدلهای مراقبتی پرستاری و همکاری پزشک و پرستار می باشد، همخوانی داشته اند. همچنین این سبک های رهبری با مدیریت بهبود کشمکش، امنیت شغلی، سلامت پرستاران و رضایتمندی شغلی همچنین میزان پایین اضطراب، درماندگی عاطفی و تنیدگی در ارتباط بوده اند (کودن و همکاران ، ۲۰۱۱) .

۲-۳-۲-رهبران همنوا الهام بخش افراد

همنوا بودن به معنای هماهنگ بودن و هم لحن بودن با افراد پیرامون است. رهبر همونا با افراد پیرامون خود یکی بوده و همچنین با کسانی که به او و دیگران گزارش میدهند نیز یکی است. او با آنها در مورد مسائل مهم زندگی شان و کارشان – دیدگاه های شخصی – دیدگاه های حرفه ای آنها –  مباحثه می کند . او به  آنها گوش می دهد زیرا از نظر او آنها مهم هستند. آنها این مسئله را احساس نموده و با مهربانی واکنش نشان داده و بدین ترتیب یک محیط گفتمان آزاد، احترام دو جانبه و اعتماد شکل می گیرد.

در بدو کار ساخت روابط عجین شده با دیدگاه های مشترک و احترام متقابل امری دشوار می نماید اما در صنعتی بسیار درگیرانه از قبیل بانکداری، این مسئله یکی از بزرگترین چالش ها به شمار می آید . فرض کنید که تلاش می کنید تا افراد را در مورد آینده برانگیخته، درگیرنوسازی و تثبیت علمکرد و انرژی آنها در زمانی هستید که ظاهرا دنیا سر ناسازگاری دارد.  درسال ۲۰۰۲ دانیل گلمن و همکاران مبحث «روابط همنوا» را از طریق هوش عاطفی در کتاب خویش تحت عنوان «رهبری بدوی» را مطرح نمودند. ریچارد و عامی در سال ۲۰۰۵ در کتاب خود تحت عنوان «رهبری هنموا» به تبیین این مسئله پرداختند. آنها نشان دادند که چگونه رهبران کارآمد از هوش عاطفی خویش برای ساخت امید، همدلی توجه و شوخ طبعی در روابط شان بهره می برند. درست همانطور که ماری توک کارکنان و رهبرانش را درگیر این مسئله می سازد که از ساخت روابط اجتماعی تنگاتنگ در داد و ستدهای بانکی خویش آگاه باشند، گزارشات مستقیم در مورد دیدگاه های آنها برای بهتر شدن آینده را از آنها خواستار می شود. آنها نیز با اشتیاق و دل گرمی پاسخ می دهند زیرا مباحثات به سمت ساخت دنیایی بهتر و درگیر شدن امور کاری در آینده سوق می یابند. بااین تفاسیر، همانند رهبران کارآمد، او آنها را با چالش ها واهداف جاری آشنا می سازد، اما روند بحث رویکردی متفاوت را می طلبد این بحث در راستای به تصویر کشیدن نمای واقعی و بزرگتر آینده می باشد. هدف این فعالیت مجموعه ای از توانمندی ها فراتر از اهداف است – اهدافی که باتوجه به آنها محیط و شرایط در تصویری بزرگتر از هدف مشترک این اهداف هدایت شده اند.

۲-۳-۳-ویژگی های رهبری همنوا

رهبران همنوا ما را درگیر می سازند. احساسات قوی را برانگیخته و از طریق تفکرات مثبت و بصیرت روشن به ما الهام می بخشند . رهبران از طریق همدلی، امید و التفات همنوایی را پرورانده و از طریق نوسازی انرا حفظ نموده و تداوم می بخشند. همه ی انواع رهبران دارای این گونه توانایی ها هستند البته، میزان هوش عاطفی آنها تعیین کننده توانای شان در مدیریت احساسات و عواطفی است که گروه ها را به برآورده ساختن اهدافشان بر می انگیزند. از منظر کارکردهای مغز، همنوایی بدین معنی است که مراکز عاطفی افراد به شیوه ای مثبت باهم هماهنگ می باشند. این پیامی است دال بر اینکه نویسندگان دستیار کتاب پیش رو ریجارد بویاتیژ و آنی مک کی بدنبال وارد کردن نظریه ی مدیریت  در آخرین نسخه ی کتاب «رهبری همنوا» می باشند.

ایده ی رهبری همنوا ریشه در رهبری نخستین دارد کتاب «تحقق قدرت هوش عاطفی» توسط ریچارد و دانیل گلدمن و آنی مک کی به رشته تحریر درامده است. فصل دوم این کتاب به رهبری ناهمنوا می پردازد. در این فصل رهبران ناهمنوا مورد بررسی قرار داده شده و همچنین چگونگی تاثیر طراحی مغز  بر رهبری نیز بررسی شده است. مدیران وهمکاران تدریجا این سوال ر ا می پرسیدند که «چه چیز موجب میشود که رهبران همنوا باشند؟» ریچارد و آنی این موضوع را حس نمودند و تدریجا ایده های مطرح شده در مبحث رهبری نخستین را تبیین نمودند. توام با تبیین رهبری همنوا، انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد در مورد انتشار کتابی در این زمینه این مباحث را مورد بررسی قرار داده است. به راحتی می توان دریافت که ریچارد در مورد رشد و بالندگی رهبران ایده های را داشته است. حتی می توان از شیوه ی بحث و بررسی او در این زمینه به اندیشه های او پی برد. کلمات انتخاب شده و چگونگی طرح مباحث و طرح احساسات او گویای این مسئله هستند. ریچارد همواره به افراد نشان داده است که در صورت مشتاق بودن دارای توانایی پرورش شایستگی های عاطفی بوده و می توانند به رهبران همنوا تبدیل شوند.

نخست رهبران بزرگ رهبران همنوا در پیرامون خویش می سازند. رهبران همنوا در ارتباط با هم بوده و همدیگر را در می یابند. ثانیا، افراد از طریق امید، همدلی و التفات رهبری همنوا را می سازند. ثالثا رهبری امری پر تنش بوده و زمانی که استرس و تنیدگی مزمن می شود با تاثیرات جسمانی و عاطفی بر بدن همبستگی دارد. سرانجام هنگامی که امید، همدلی و التفات را تجربه می کنیم، بدن ما می تواند احیا گردیده، با دیگران هماهنگ شده و اندیشه های خلاقانه داشته باشد.

۲-۳-۴-امید و همدلی در رهبری همنوا

در رهبری همنوا امید و همدلی بعنوان تجربه تلقی گردیده و التفات تحت عنوان نوعی از حالت بودن پنداشته می شود. امید زمانی است که می توانید آینده ای بهتر و انعطاف پذیرتر را تصور نمایید. شما خوشبین بوده و بر این عقیده اید  که می توانید هر کاری را انجام  دهید همدلی مربوط به زمانی است که نسبت به همکاران تان احساس دغدغه و احترام می کنید. شایستگی همدلی را از خود بروز می دهید که در واقع نشان می دهد به تجربیات دیگران احترام می گذارید. التفات ما را ملزم می سازد تاهمواره بیدار و هوشیار باشیم. به خود ، به دیگران و دنیای پیرامونی ما توجه می کنیم مطالعات استفاده شده در نگارش مبحث رهبری همنوا حاکی از وجود همبستگی بین رهبری ناهمنوا و بیماریهای قلبی، دیابت نوع ۲، فشار خون بالا و سه نوع سرطان می باشد. با وجود آنکه این یافته ها هنوز بطور کامل به اثبات نرسید اند. این تاثیرات ممکن است در پیرامون ما حکمفرما باشند واز این رو بهتر است که تراز و توازنی را در زندگی خویش وارد نماییم. پیشنهادات او برای تغییر شامل توجه به «هشدارهای بیدار باش» می باشند. زمانی که این گونه هشدارها را می شنویم، بهتر است که با یکی از دوستان مورد اعتماد یا یکی از مربیان غیر رسمی در میان بگذاریم.

۲-۳-۵-رهبری همنوا و نوع دوستی

تز قابل درک آن این است که رهبری همنوا می تواند نوع درستی از محیطی را که نه تنها از نظر مالی موفق خواهد بود بلکه در آن افراد نیز متعهد می باشند، به سختی کار کرده و در عین حال از انجام آن لذت می برند را ایجاد نماید. سخنی که حاصل از دهها تجربه آنها از انجام امور مشاوره ای است. پرسش اصلی این است که چرا رهبران موفق تبدیل به رهبرانی مخرب می شوند، قدرت خود را از دست می دهند؟ رهبران امروز با چالش های غیر منتظره ای روبرو می باشند که نتیجه آن چرخه ای خشن از فشار و قربانی شدن و البته با زمانی کم و یا حتی اصلا هیچ زمانی برای انجام بازسازی مواجه خواهند بود. در صورتی که این وضعیت به همین شکل ادامه پیدا کند حتی موفق ترین رهبران قدرت یافته نیز قدرت خود را از دست خواهند داد. بنابراین آنها می توانند چهارچوب بسیار مناسبی را برای چگونگی رهبری ایجاد و حفظ قدرت در روابط خود و اعضای تیم و سازمان خویش  ایجاد نمایند. بحث براین است که بمنظور محاسبه “فشار قدرت” رهبران می بایستی بصورت آگاهانه مدیریت کرده و “چرخه فدا شدن و تجدید قدرت کردن”  را بوسیله گام برداشتن بسوی بیرون از الگوهای مخرب و تجدید خود از نظر فیزیکی، بیانی و احساسی خود گام بردارند.

جهان ما که در حال تبدیل به جهانی بی نقص بوده که نیازی به ایجاد رهبری نخواهد داشت. تغییرات اجتماعی، سیاسی، فنی و اقتصادی می توانند مدل های تغییر سازمانی را بر هم بریزند. و از آن مهمتر به شکلی کاربردی ثبات آن را از بین ببرند و در عین حال فرصت های بزرگی را در این زمینه بدست آورند. رهبران قدرتمند، آنهایی هستند که می توانند الگوهای در حال ظهور جدیدی را مشاهده کرده و بوسیله ابراز ایجاد آینده ای امید بخش ولی واقعی آن را بدست آورند. آنها این کار را با انجام بسیاری از اموری که خودشان انجام داده صورت می دهند و بنابراین نیازدارند تا آن را به ایجاد تجدید قوا برای تضمین حفظ قدرت خود در طی زمان اختصاص دهند. بویاتزیس و مک کی از میدان های متفاوتی نظیر مدیریت، پزشکی، روانشناسی، و فلسفه، برای آگاه سازی و توسعه چهارچوب خود حفظ می نمایند. آنها رهبران قدرت یافته را به عنوان عوامل هماهنگ کننده محیط اطراف خود معرفی کرده و به عنوان افراد آگاه از محیط و خویشتن معرفی نموده و افرادی که می دانند چگونه خود و روابط خود را تطبیق دهند توصیف می کنند.

بر اساس تحقیقات انجام شده تجدید قوای واقعی جزء عناصر کلیدی ای از تفکر، امید و بخشندگی می باشند. آنها تفکر را به عنوان زندگی در حالت کاملی از آگاهی، هوشیاری، از کل خویشتن و کار ارائه کرده اند. این به معنی بیدار ماندن بوده آگاهی از حضور در جهان خویشتن پیرامون ما خواهد بود. امید، به ما این توانایی را می دهد تا آن چیزی را که ما برای آینده خود در نظر داریم را قابل دسترسی سازیم. و بسمت آن حرکت کرده اهداف و دیدگاهای خود را با دیگران مشترک گردانیم. عنصر سوم آنها برای تجدید قوا بخشندگی است که به معنی این است که ما خواسته مردم را درک کرده و نیازهای آنها را احساس نموده آنها را برای عمل به احساسات خود جلب نماییم. تمامی این عناصر می تواند کمک کند تا رهبر قدرت خود را حفظ نماید. در بیشتر فرایندهای لازم می توان از واژه شناسایی دیدگاه فردی و واقعیت حال حاضر در کنار تعداد زیادی از یادگیری های اگاهانه و مستمر استفاده کرد. درصورتی که رهبر نتواند در تجدید قوا تلاش کنند، این چالش ها، استرس ها و فشارها می تواند باعث شوند تا فرد قدرت خود را از دست داده و بی قدرت شود.

تحت فشار زیاد حتی رهبران خوب نیز می توانند تبدیل به رهبران بی قدرت شوند. یکی از مشکلات آنها ممکن است عدم تشخیص نیازها باشند. مخصوصا اگر آنها الگوهای خود را که در این زمینه موفق نیز باشد را تکرار خواهند کرد. از رهبری چرخه ای با خشونت از فشار قدرت می باشد.

بویاتیز و مک کی سه دلیل را برای غرق شدن مردم در عدم توانایی و باقی ماندن در یک وضعیت ثابت بیان می دارند. الف) سندرم فدا شدن، به این مفهوم که در زمان موفقیت بتوانند غیر موثر باشند.  ب) مسیرهای دفاعی در حال توسعه که آنها را برای انکار دلیل اینکه این امر چگونه رخ دهد شکل خواهند گرفت. و ج) سازمان ها خودشان عدم رضایت را تشویق کرده و رفتارهای مرتبط با آن را تقویت می نمایند. تمامی این سه بحث مورد نظر می توانند به شکلی اختصاصی بصورتی غیر علمی و روانشناسی مورد بحث قرار گرفته و توسط تمرین های شناسایی یکی می تواند در مورد دیگری لغزشی را داشته باشد.

برای غلبه بر عدم نیاز به تجدید می توان بقیه مراحل آسوده سازی و کافی نبودن سلامت را در حفظ حالتهای یکسان در حفظ سلامت تقویت نمایند. این چینش انواع احساسات و واکنش های احساسی که باعث تغییر در رفتار ما می شوند حاصل خواهند شد. با بکار گیری تفکر، امید و بخشش رهبران می توانند ماده تقویت کننده ای را برای برانگیختگی (سیستم عصبی نیمه احساسی) ارائه کرده و باعث تقویت شرایط برانگیختگی گردند. اما خود این موضوع نیازمند تغییرات احساسی و انتقال فردی بوده و بر اساس آگاهی ممکن است یک مورد و یا بیشتر را درک کند. فراخوانی های بیدار کننده، بصورت رویدادهای با اهمیت زندگی نظیر ارتقا، طلاق، مرگ، تولد، تغییر و یا از دست دادن شغل، موفقیت و یا شکست در یک پروژه و غیره همگی مثال هایی برای این مورد می توانند تلقی شوند.

رهبران همنوا در انجام امور تغییرات تصوری بسیار خوب عمل می کنند، آنها ممکن است در آغاز ضعیف به نظر برسند ولی از فرصت ها برای شناسایی احساسات هیجانی و رویاهای خویش استفاده می کنند. آنها می توانند محیطی پویا را ایجاد نموده و قسمتی از زندگی لذت بخش و احساسات را برای خود به همراه آورند. با این وجود آنها هدفی در شاد کردن دیگران و به چالش کشیدن آنها نخواهند داشت بلکه، بیشتر با ذهنی باز عمل کرده و بصورتی خلاقانه و با علاقه کار خود را به انجام رسانیده و از آنچه که برای بدست آوردن آن تلاش داشته اند استفاده خواهند کرد.