جامعه پذیری فرآیندی است که افراد از طریق آن تبدیل به انسان های اجتماعی میشوند. براساس مطالعات روانشناسان ؛ جامعه پذیری فرآیندی که از طریق آن کودکان می آموزند که در جامعه بالغ شوند. به این ترتیب آنها قابل قبول و محترمانه بودن یا نبودن رفتار، چگونگی برقراری ارتباط و چگونگی مراوده ، با دیگران و نظایر آن را می آموزند. در جوامع پیچیده ممکن است فرآیند جامعه پذیری سال ها به طول بینجامد. جامعه پذیری سازمانی فرآیندی است که از طریق آن کارکنان فرهنگ سازمانی را خودشان می آموزند و دانش آن را به دیگران و نظایر آن منتقل می کنند ( رابینز ، ۱۹۴۳، ۳۷۳ ) .

 

۲-۳-۷   تغییر فرهنگ سازمان

 

فرهنگ سازمان می تواند باعث بهبود عملکرد سازمان شود. شناخت ارزش های فرهنگی سازمان به جامعه پذیری و موفقیت سازمان کمک می کند. همه سازمان ها دارای فرهنگی همسو و سازگار با عملکرد بالا  نمی  باشند. شرکت های ژاپنی نوع Z دارای ارزش های عملکرد بالا برنده و شرکت های آمریکایی دارای ارزش های عملکرد کاهش دهنده هستند.

 

مدیران عالی باید مبادرت به تغییر فرهنگ سازمان نمایند زیرا فرهنگ اثرات قوی بر رفتار دارد و مقاومت در مقابل تغییر از آن ناشی می شود. در این راستا می باید مبادرت به تغییر مفروضات اشخاص در رفتار نادرست گردد .

 

نتایج تحقیقات نشان می دهند که فرهنگ سازمان از طریق استفاده از داستان ها و سایر عناصر نمادین فهمیده و  منتقل می شود. برای تغییر فرهنگ مدیران باید سعی کنند داستان ها و افسانه هایی را که حمایت کننده ارزش های جدید باشد را جایگزین داستان ها و افسانه های حمایت کننده ارزش های قدیمی کنند ( همان منبع ، ۲۷۴ ).

 

 

اداره فرهنگ موسسه مستلزم اجرای موارد زیر هستند :

 

۱- بهره گیری از دانش و ارزش های فرهنگی

 

۲- ایجاد آموزش های رسمی در زمینه ارزش های فرهنگی

 

۳- ایجاد امیدواری از طریق اداره نمادها در زمان تغییر و دگرگونی فرهنگ سازمانی

 

* عناصر و مولفه های فرهنگ سازمانی :

 

برخی صاحبنظران بر این باورند که ترکیب و هماهنگی ویژه دهگانه زیر اساس فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد :

 

۱- ابتکار فردی : میزان مسئولیت ، آزادی و استقلالی که افراد دارند.

 

۲- خطر پذیری : میزانی که کارکنان یک سازمان به خطر پذیری ، خلاقیت و تهور ترغیب می شوند.

 

۳- هدایت و سرپرستی: حدی که مدیریت سازمان هدف های روشن را تدوین کرده وعملکرد بالایی را انتظار دارد.

 

۴- انسجام : حدی که مدیران ، واحدهای هر سازمان را به عملکردهای هماهنگ با سایر واحدها ترغیب می کند.

 

۵- حمایت مدیریتی : میزان ارتباط سازنده مدیران سازمان با کارکنان که به آنان کمک کرده و از آنان پشتبانی می کند.

 

۶- کنترل : تعداد  قوانین و مقرراتی که مدیران جهت نظارت مستقیم بر رفتار کارکنان دارند.

 

۷- هویت : حدی که افراد سازمان بر مبنای آن هویت خود را با سازمان به عنوان یک کل در مقابل گروه کاری خاص یا نظام حرفه ای تخصصی خاص تعیین می کند.

 

۸- نظام تشویق : درجه مبتنی بودن پاداش بر شاخص های عملکرد کارکنان در مقابل قدمت و… و مانند این ها باشد.

 

۹- تحمل اختلاف سلیقه : میزانی که کارکنان به بیان باز و روشن انتقادات واختلافات نظرهای خود ترغیب می شوند.

 

۱۰- الگوی ارتباطی: حدی که ارتباطات سازمانی را به سلسله مراتب رسمی اختیارات محدود می سازد. بر اساس ویژگی های  دهگانه فوق می توان تصویری از فرهنگ آن سازمان به دست آورد. این تصویر پایه ای برای احساسات و ادراکات مشترک کارکنان نسبت به سازمان و چگونگی انجام کارها و رفتار مورد نظر آنان می شود. ( رابینز ، ۱۹۹۷ ، ۳۷۸)

 

*  اثرها وکارکردهای فرهنگ سازمانی

 

اگر فرهنگ رفتار درست را نشان دهد، به طور گسترده ای از سوی اعضای گروه های کاری پذیرفته می شود و تاثیر زیادی بر پیروی و اطاعت اعضای گروه از راهنماهای تعیین شده فرهنگی داشته باشد، تاثیر مثبتی بر روی سازمان دارد.

 

۱- فرهنگ سازمان موجب تمایز یک سازمان از سازمان های دیگر می شود.

 

۲- به اعضای سازمان احساس هویت می بخشد.

 

۳- موجب ثبات سیستم اجتماعی می شود، به این ترتیب که با ارائه استانداردها افراد را در تشخیص رفتار وگفتار مناسب یاری می کند ( رابینز ، ۱۹۹۳ ،  ۳۷۹  ).

 

۴- سرانجام فرهنگ به عنوان یک مکانیزم کنترل و آزمون، نگرش ها و رفتار کارکنان را جهت می دهد.

 

الگوی AGIL پارسونز[۱]

 

حاوی اولین اقدام در زمینه ایجاد چارچوب برای شناخت محتوای ارزشها در سیستم های فرهنگی شامل سیستم های فرهنگ سازمان می باشند.

 

 

الگوی پارسونز برای مشخص کردن وظایف معینی که هر سیستم اجتماعی باید انجام دهد تا به حیات خود ادامه دهد و کامیاب شود ارائه داده شده است. که این وظایف به شرح ذیل می باشند :

 

سازگاری[۲] : توانایی سازگار شدن با محیط

 

تحقق هدف[۳] : داشتن فرایندها و راه های نیل به اهداف

 

یکپارچگی[۴] : همبسته کردن اجزا تشکیل دهنده سازمان و وابستگی آنها به هم

 

مشروعیت[۵] : تضمین حق ادامه حیات از طرف عناصر محیط اطرافش

 

الگوی ویلیام  اوچی[۶] :

 

اوچی فرهنگ سازمانی را درسه گروه از موسسات با عناوین «موسسات نمونه آمریکایی » «موسسات نمونه ژاپنی» و « موسسات آمریکایی نوع z » مشخص و تجزیه وتحلیل نمود. تلفیق موجب توفیق آنها در نیل به اهدافشان شده است. وی این تلفیق وترکیب کارآمد را تئوری z نامید و آن را روایت آمریکایی شیوه مدیریت ژاپنی قلمداد کرد. ( الوانی ، ۱۳۷۸ ، ۲۴۶)

 

این الگو به ارزش های انسانی و مدیریت مشارکتی توجه دارد. بر مبنای این تحلیل اوچی فهرستی از هفت موضوع اساسی را ارائه نمود که این سه نوع موسسه می توانند بر مبنای آن مورد مقایسه قرار گیرند.

 

اولگوی اوچی استدلال کرد که فرهنگ های نمونه ژاپنی وموسسات آمریکایی نوعz در مقابل موسسات آمریکایی نمونه است.  این هفت ویژگی عبارتند از : ۱- احساس تعهد به کارکنان   ۲-ارزیابی  ۳-مسیر خدمتی  ۴- کنترل   ۵- تصمیم گیری ۶ – مسئولیت    ۷- توجه به افراد  ( اوریلی و چاتمن ، ۱۹۹۱ ، ۱۸۹ )

 

تئوری فرهنگ سازمانی :
الگوی استیفن رابینز[۷]

 

رابینز  ۱۰ ویژگی کلیدی برای فرهنگ سازمانی مشخص کرده است که عبارتند از :

 

– نوآوری فردی : میزان مسوولیت آزادی و استقلالی که افراد درون یک فرهنگ دارا هستند.

 

– تحمل مخاطره : حد و حدودی که کارکنان پیشرفت ونوآوری را دوست داشته و مخاطره را می پذیرند.

 

– جهت دهی : میزانی که سازمان اهداف وانتظارات عملکرد را به صورت واضح و روشن بیان می کند.

 

– یکپارچگی و وحدت : واحدهای درونی سازمان چقدر تمایل دارند به شیوه یکسان و هماهنگ عمل کنند.

 

– روابط مدیریت : مدیران تا چه حدی با زیردستان ارتباط برقرارکرده واز آنها حمایت می کنند.

 

– کنترل : سازمان تا چه حدی  برای سرپرستی وکنترل رفتار کارکنان به قوانین ومقررات وسرپرستی مستقیم متوسل می شود.

 

– هویت : تا چه حدی اعضای سازمان، خود را با کل سازمان یکی دانسته و از آن کسب هویت می کنند. ( الوانی ، دانایی فرد ، ۱۳۷۷، ۲۶۴ )

 

– سیستم پاداش : تا چه حدی پرداخت ( نظیر حقوق ، ارتقا ) بر اساس معیار عملکرد کارکنان صورت می گیرد.

 

– تحمل تعارض : میزانی که کارکنان تشویق می شوند که عیناً تعارضات وانتقادات را بپذیرند.

 

– الگوهای ارتباط : تا چه حدی ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی و فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می شود. ( رابینز ، ۱۳۸۲ ، ۳۸۵  ).

 

پیکره اصلی فرهنگ سازمانی

 

تحقیقاتی که به تازگی انجام شده است پیکره اصلی فرهنگ سازمانی را متشکل از هفت اصل معرفی می نماید : خطر و خطر پذیری ، توجه به جزئیات ، توجه به نتیجه ، تشکیل تیم ، تحول ،  ” ثبات یا پایداری”[۸]  . هریک از این ویژگی ها بر روی طیفی قرار می گیرند که دامنه آن از بسیار کم تا بسیار زیاد کشیده  می شود ، بنابراین اگر فرهنگ سازمانی را از زاویه این هفت ویژگی مورد توجه قرار دهیم ، می توانیم به پدیده ای به نام فرهنگ سازمانی دست یابیم .

 

۲-۳-۸  فرهنگ حاکم

 

بیشتر سازمان های بزرگ دارای یک فرهنگ حاکم و تعدادی فرهنگ های فرعی ( یا زیر مجموعه فرهنگی ) (فرهنگ حاکم نمایانگر ارزشهای اصولی است که اکثریت اعضای سازمان در آنها مشترک یا سهیم هستند .) هنگامی که ما درباره فرهنگ سازمانی صحبت می کنیم مقصود و نظر ما فرهنگ حاکم است و آن یک زاویه بسیار باز یا دیدگاه جامعی است که از آنجا به فرهنگ سازمانی نگاه می شود که فرهنگ مزبور می تواند شخصیت متمایزی به سازمان بدهد .

 

اگر یک سازمان فرهنگ حاکم نداشته باشد و تنها دارای تعداد زیادی زیر مجموعه های فرهنگی باشد ، درآن صورت ارزش فرهنگ سازمانی ( به عنوان یک متغییر مستقل پیش گفته ) بسیار پایین می آید زیرا در آن صورت کسی نمی تواند رفتار مناسب را از رفتار نا مناسب تشخیص دهد و در این باره یک ابراز نظر کلی نماید .

 

پس چاره کار چیست ؟ یک استنباط مشترک است که می تواند چنین ابرازی را بدست دهد تا بتوان بدان وسیله به رفتارها شکل داد . ولی ما نمی توانیم این واقعیت را نادیده بگیریم که بسیاری از سازمانها دارای زیر مجموعه های فرهنگی هستند که بر رفتار اعضاء اثر می گذارند .

 

 

 

 

 

[۱]   Parsons

 

[۲]  ADAPTATION

 

[۳]  GOAL ATAINMENT

 

[۴]  INTERGATION

 

[۵]  LEGITIMATION

 

[۶] WILLIAM OUCHI

 

[۷] Stephen Robbins

 

[۸]  لزوماً  مقایسه دو سازمان به لحاظ نحوه عمل و کارکرد مستلزم ثبات یا پایداری فرهنگ هر دو سازمان مورد مقایسه می باشد.

بحثی که بتواند پاسخگوی موارد مطروحه در بالا باشد ، تمیز دادن فرهنگ های قوی و ضعیف از هم دیگر می باشد که اکنون به توضح درباره آنها خواهیم پرداخت :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تغییر	تداوم رویه	جابه جایی کارکنان	میزان تاثیر بر رفتار افراد	فرهنگ
مشکل یا خیلی سخت	شدید (خیلی بالا)	به شدت کاهش خواهد یافت	شدید	قوی
راحت	کم	افزایش می یابد	خیلی کم	ضعیف

 

 

هرقدر اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت به آنها داشته باشند سازمان مزبور  دارای فرهنگ قوی تری خواهد بود . نمونه هایی از سازمانهایی که دارای فرهنگ های قوی می باشند عبارتند از: سازمانهای مذهبی ، مکتبهای اندیشه و شرکتهای ژاپنی ( رابینز ، ۱۹۴۳،  ۳۷۵ ) .

 

تمثیل

 

هنگامی که جیمز جونز[۱] رهبر فرقه گایانا توانست ۹۰۰ نفر عضو فرقه خود را وادار کند که به صورت دسته جمعی دست به خود کشی بزنند ، می توان مشاهده کرد که اثرات اعمال نفوذ رفتاری می تواند بسیار قوی تر از چیزی باشد که به رهبری نسبت می دهند . در این نمونه به وفور دیده می شود که فرهنگ قوی موجب می شود به یک چنین اتفاق نظر کاملی دست یابند . و یک چنین اتفاق نظر کاملی باعث انسجام ،  وفاداری و ایجاد تعهد نسبت به سازمان می شود . این پدیده ها به نوبه خود موجب می شوند تا افراد میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند .

 

یک فرهنگ قوی می تواند جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد . قوانین و مقررات موجب خواهد شد که سازمان بتواند نظم برقرار کند ، به رفتارها تداوم رویه بدهد و امور را پیش بینی کند . مقصود این است که فرهنگ قوی می تواند بدون اینکه به اسناد مکتوب نیاز داشته باشد به این هدفها برسد . از این رو ما باید فرهنگ و مقررات رسمی سازمانها را به عنوان دو جاده یا مسیر متفاوت در نظر آوریم که به یک مقصد منتهی می شوند . هرقدریک فرهنگ سازمانی قوی تر باشد ، مدیریت باید کمتر نگران ارائه قوانین و مقررات رسمی باشد تا بتواند بدان وسیله رفتار فرد را تعیین نماید      ( رابینز ،۱۹۹۳ ،  ۳۷۵-۳۷۷ ) .

 

–  نقش فرهنگ

 

۱) تعیین کننده مرز سازمانی ، یعنی سازمانها را از هم تفکیک می کند .

 

۲) نوعی احساس همیت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند .

 

۳) باعث ایجاد نوعی تعهد در افراد می شود .

 

۴) فرهنگ موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می گردد .

 

۵) به عنوان یک عامل کنترل عمل می کند ؛ موجب بوجود آمدن یا شکل دادن به نگرشها و رفتار کارکنان می شود ( همان منبع ، ۳۷۷ ).

 

– شایستگی ، تناسب فرد درسازمان

 

به عنوان عاملی به حساب می آید که بر آن اساس فرد می تواند ؛ به سازمان بپیوندد – به عنوان عضوی از سازمان درآید – عملکرد وی مورد ارزیابی قرار گیرد – یا ارتقای مقام یابد . شاید به هممین دلیل باشد که کارکنان نمایشگاه های «دیسنی لند» در هر کجا که باشند باید دارای گیرایی ، جذابیت و بسیار آراسته باشند. ( همان منبع ، ۳۷۹ ).

 

– فرهنگ به عنوان یک بدهی

 

اگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب افزایش اثر بخشی سازمان می شوند مغایر باشند ، فرهنگ به صورت یک قلم بدهی در ترازنامه سازمان پدیدار خواهد شد . به احتمال بسیار زیاد چنین وضعی هنگامی پیش می آید که سازمان در محیطی پویا قرار گرفته باشد . تغییرات شدیدی که در محیط سازمان رخ می دهد ، احتمالا موجب خواهد شد که فرهنگ حاکم برای سازمان نا مناسب گردد . بنابراین هنگامی که سازمان در محیطی ثابت و پایدار قرار گیرد ، تداوم رویه در رفتار به صورت یک قلم دارایی در ترازنامه سازمان نمایان می گردد. ولی امکان دارد فرهنگ به صورت نوعی بار اضافی درآید که بر سازمان تحمیل می شود و اجازه نمی دهد که سازمان دربرابر تغییرات محیط از خود واکنش مناسب نشان دهد . (نمونه آن مربوط به زمانی بود که شرکت تلفن وتلگراف آمریکا به هنگام حذف قوانین و مقررات مربوط به قیمت ، با آن رو به رو شد). ( رابینز ،۱۹۹۳ ،۳۸۰ ) .

 

 

– ایجاد و حفظ فرهنگ

 

فرهنگ سازمانی نمی تواند بدون پایه و اساس محکم وجود داشته باشد  و آنگاه که بوجود آید به ندرت امکان دارد از بین برود. در اینجا هدف ما پاسخ به دو سوال اساسی به شرح ذیل می باشد : الف) چه عواملی در ایجاد یک فرهنگ نقش اساسی دارند ؟ ب) و چون این نیروها بوجود می آیند چه چیز باعث تقویت و حفظ آنها می شود؟

 

آداب ، رسوم ، سنن و شیوه ای که یک سازمان کارهای خود را از آن طریق انجام می دهد تا حد زیادی به گذشته و تجربیات موفقیت آمیزی که آن سازمان در این زمینه ها داشته است بستگی دارد . این موضوع ما را به منبع اصلی فرهنگ سازمانی یعنی بنیان گذاران آن رهنمون می سازد ، مؤسسان یا بنیان گذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنگ اولیه ، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا می کنند . آنان درباره  موجودیت سازمانی که تاسیس می کنند و اینکه آیا باید چه بشود ، نظر مشخص یا ماموریت معینی دارند . فرهنگ سازمانی محصول و نتیجه روابط متقابل یا تعملی است که بین : ۱) تعصبات و اصول مورد قبول بنیان گذاران  ۲) و آنچه اعضای سلزمان در بدو استخدام می آموزند و آنچه بعدا خواهند آموخت ،  برقرار  می گردد  برای مثال هنری فورد در شرکت اتومبیل سازی فورد ، توماس واستون[۲] در ای بی ام ، ادگارهوور[۳] در اداره آگاهی آمریکا ، توماس جفرسون[۴] در دانشگاه ویرجینا[۵] و استیون جابز[۶] در کامپیوتر اپل تعداد اندک از  نمونه هایی هستند که بر فرهنگ سازمانی اثراتی بسیار زیاد داشته اند ( الوانی ، ۱۳۷۸ ، ۱۴۵).

 

پس از اینکه یک فرهنگ در سازمان ارائه وتثبیت شد ، اقدامات زیادی انجام می شود تا کارکنان تجربه های مشابهی بکنند و آن فرهنگ حفظ شود . اما آنچه به عنوان عوامل اصلی در حفظ و نگهداری فرهنگ نقش اساسی ایفا می کنند عبارتند از :  ۱) شیوه گزینش     ۲) اقدامات مدیریت عالی سازمان

 

۳) شیوه هایی که افراد خود را با آن فرهنگ وفق می دهند (جامعه پذیری ) .  اینک با نگاهی گذرا به هر یک از این سه عامل می پردازیم .

 

۱) گزینش

 

هدف مشخص و بسیار روشن فرآیند گزینش این است تا افرادی شناسایی و استخدام شوند که برای انجام موفقیت آمیز کار مورد نظر دانش ، اطلاعات ، مهارت و توانایی های لازم را داشته باشند .

 

۲) مدیریت عالی سازمان

 

اقدامات مدیریت عالی سازمان بر فرهنگ سازمانی اثرات بسیار شدیدی می گذارد . مدیران ارشد اجرایی از طریق گفتار و کردار ، هنجارها و معیارهایی را ارائه می کنند که دست به دست می شود و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می رسد ؛ مبنی بر اینکه آیا سازمان خطر پذیر است ، مدیران چه مقدار آزادی عمل دارند ، آنان باید چه مقدار استقلال به زیر دستان خود بدهند ، نوع لباس و شیوه پوشش افراد چگونه باید باشد ، چه اقداماتی موجب ارتقای مقام و افزایش حقوق می شود و از این قبیل چیزها .

 

برای مثال شرکت زیراکس[۷] نمونه خوبی است ؛ ژوزف سی . ویلسون[۸]  از ۱۹۶۱ تا ۱۹۶۸ مدیر عامل آن بود . از آنجا که وی به ابتکار عمل ، خلاقیت و نوآوری اهمیت زیادی می داد ، توانست دستگاه مدل ۹۱۴ را تولید و به بازار عرضه کند که در تاریخ آمریکا موفق ترین محصول بوده است .

 

۳) جامعه پذیری

 

شاید این مسئله که سازمان چگونه افراد را برمی گزیند و استخدام می کند اهمیت زیادی نداشته باشد ، مساله مهم این است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگیرند و آن را رعایت نمایند و اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنایی نداشته باشند ، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می شوند که در سازمان رایج است . از این رو سازمان باید بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد . این کار یعنی خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان نامیده اند .

 

یک گروه مذهبی به نام Moonies  در کره جنوبی فعالیت دارد ( این گروه در آمریکا بوجود آمد ) که جوانان

 

پس از پیوستن به آن شست و شوی مغزی می شوند و وفاداری و تعهد به گروه را بالاتر از تعهد به خانواده می دانند . ( همان منبع ، ۱۷۰)

 

– فرآیند جامعه پذیری                                                                                                                                                                                                                          بازدهی

 

پیش از ورود          رویارویی          دگردیسی ( تحول جامع)         نتیجه (تاثیر  بر) تعهد

 

جابجایی

 

در مرحله اول فرد در حال آموزش و یاد گیری است بعد از آن فرد تازه استخدام شده متوجه واقعیت سازمان  می شود و در مرحله بعدی تغییرات دائمی رخ می دهد .

 

خلاصه شیوه شکل گیری فرهنگ ها :

 

مدیریت عالی سازمان

 

 

پذیرفتن فرد در سازمان

فلسفه بنیان گذاران سازمان           شاخصهای گزینش                                                                   فرهنگ سازمان

 

 

 

 

 

– شیوه فراگیری فرهنگ ( عوامل سازمانی موثر بر اعمال خلاف شئون انتظامی ….. )

 

یک فرهنگ به شکل های گوناگون به کارکنان و اعضای سازمان منتقل می شود که مهم ترین آنها عبارتند از : آداب و رسوم – امتیازات ویژه – زبان رمز .

 

۱) آداب و رسوم :

 

آداب و رسوم یعنی کارهایی که مرتب تکرار می شوند ، ارزش های اصولی سازمان را تقویت و تایید و  مهم ترین هدف ها را مشخص می کنند و سرانجام این که معرف افراد مهم هستند .

 

۲) امتیازات ویژه :

 

اختصاص یا قرار دادن خودرو یا اماکن رفاهی یا ایجاد محیط مناسب کاری ( دفتر ) می تواند در جهت بالا بردن

 

خلاقیت و نوآوری و ابتکار عمل ( ژوزف سی.ویلسون[۹] ) کارکنان موثر باشد . به طوری که عضو جدا ناپدیر وجودی آنان قلمداد شود .

 

۳) زبان رمز :

 

در بسیاری از شرکت ها و واحد های سازمانی ، زبان رمز معرف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارند . اعضای سازمان با یاد گیری زبان مزبور می توانند بر عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تایید بزنند .

 

با گذشت زمان برخی از سازمان ها بر روی کالاها و کارهایی نام های ویژه می گذارند که تنها افراد مشغول در آن سازمان با آنها آشنا هستند . افرادی که به تازگی در استخدام این سازمانها درمی آیند پس از چند ماه با زبان تازه ای آشنا می شوند ، و به شیوه خاصی صحبت می کنند . ولی در بیشتر موارد این زبان رمز یا کاربرد اصطلاحات خاص موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک واحد سازمانی می شود .

 

[۱] James Jones

 

Thomas  Watson

 

 

 

Thomas Jefferson

 

Virginia 

 

Steve Jobs

 

[۷] Xerox

 

[۸] Joseph Wilson

 

[۹] Joseph Wilson

آیا فرهنگ سازمانی می تواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد ؟

 

اگر قرار باشد به صورتی دقیق رفتار سازمانی را در کشورهای مختلف پیش بینی نماییم باید به تفاوت های ملی  ( فرهنگ ملی ) توجه کنیم . برای مثال در آلمان آیا تشکیلات شرکت ای بی ام بازتابی از قومیت آلمانی است یا منعکس کننده فرهنگ شرکت ای بی ام می باشد ؟

 

 

نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نشان می دهد که فرهنگ ملی (در مقایسه با فرهنگ سازمانی ) اثرات بیشتری بر کارکنان دارد . بنابراین کارکنان آلمانی که در واحد ای بی ام در مونیخ[۱] کار می کنند . بیشتر تحت تاثیر فرهنگ آلمانی (در مقایسه با فرهنگ شرکت ای بی ام ) هستند . فرهنگ سازمانی نمی تواند اثرات زیادی بر رفتار افراد به هنگام کار داشته باشد ولی فرهنگ ملی از این بابت اثرات بیشتری دارد ( رابینز، ۱۹۹۳، ۳۸۰-۳۸۸ ) .

 

۲-۳-۱۱  فرهنگ سازمانی و تفاوتهای فردی

 

در زمان کنونی مدیران سازمانها با مساله یا مشکلی به صورت زیر رو به رو هستند :

 

جامعه پذیری یا توجیه کارکنان تازه استخدام که دارای نژاد ها ، گروه های قومی یا جنس های مختلف هستند و همگون آنان با اکثریت اعضای سازمان ، مساله ای را بوجود می آورد که آن را معمای گوناگونی می نامند ، اکنون چاره کار چیست؟ مشکل یا معمایی که مدیریت از این نظر با آن روبه رو است این است که باید بین هدفهای متضاد نوعی توازن و تعادل برقرار کند ، یعنی از کارکنان بخواهد که ارزشهای حاکم بر سازمان را بپذیزند و از سوی دیگر پذیرفتن تفاوت ها را تاکید و تقویت نماید. اگر جنبه دوم ، یعنی تاکید تفاوتها مورد توجه زیادی قرار گیرد افراد نمی توانند شایسته پستهایی باشند که احراز کرده اند. از سویی دیگر تاکید بر استخدام افراد از قومیت ها ، نژاد ها و تفاوتهای گوناگون باعث می شود که سازمان نتواند به صورت یک  قدرت واحد درآید ، چون در آن صورت هر عضوی به اصطلاح، ساز خود را می زند .

 

قدرت :
در ابتدا معانی و مضامین قدرت بررسی می شود. قدرت یعنی توانایی فرد یاگروه برای دستیابی به هدف ها یا پیشبرد منافع خود. می‌توان گفت قدرت به مفهوم توانایی تاثیرگذاری بردیگران است (گیدنز، ۱۹۶۰ ، ۷۸۹ ). قدرت یک جنبه فر اگیر در همه روابط انسانی است. بسیاری ازستیزها درجامعه برای کسب قدرت است. موضوع مهم اینکه صاحبان قدرت حتی المقدور آن‌ را کتمان می‌کنند، کسانی که درپی آن هستند ، به‌گونه ای دیگر وانمود می کنند وکسانی که آنرا به‌دست می‌آورند درباره شیوه کسب قدرت سکوت می کنند و آن را در انبوهی از رمز و راز فرو می‌ برند.

 

ماهیت قدرت :

 

قدرت یک تابع وابسته است. هرقدر”‌ب ” وابستگی بیشتری به ” الف” داشته باشد ، “الف” می‌تواند قدرت بیشتری اعمال کند. میزان وابستگی هم به نحوه اندیشیدن و اهمیتی که “ب” برای “الف” قائل است بستگی دارد. ازطرفی وابستگی با منافع مختلف عرضه، رابطه معکوس دارد. اگرچیزی به حد وفور وجود داشته باشد، داشتن آن نمی تواند قدرت فرد را افزایش دهد. یکی ازاندیشمندان اجتماعی به‌ نام” پارسونز”[۲] نظامهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی را معرفی می کند. به‌ نظر او هر نظام دارای یک ابزار مبادله است که به‌ وسیله آن به داد و ستد می پردازد. ابزار نظامهای اقتصادی‌، سیاسی و اجتماعی به‌ترتیب عبارتند ازپول‌، قدرت ومنزلت .این نظامها می توانند بایکدیگر مبادله داشته باشند. به‌عنوان مثال یک نظام در ازای پرداخت پول می تواند قدرت یا منزلت کسب کند، یا به‌ واسطه منزلت به کسب قدرت یا ثروت بپردازد. به این ترتیب یک انسان ثروتمندکه ابزارنظام اقتصادی یعنی پول را در اختیاردارد، می‌تواند باصرف کردن آن درانتخابات مجلس وتقویت یک نامزد به اوکمک کند و از این راه به قدرت یعنی ابزارنظام سیاسی دست یابد. ازطرفی او می‌تواند باصرف بخشی ازپول خود در امور خیریه به منزلت اجتماعی دست یابد. عکس این حالت نیز امکانپذیر است. یک مقام کشوری می‌تواند ازقدرت سیاسی خود برای کسب پول بهره جوید، یا یک انسان نیکوکار با استفاده ازمنزلت وپایگاه اجتماعی خود به‌عنوان نماینده شورای شهر انتخاب و دارای قدرت سیاسی می‌شود. به این ترتیب دربرخورد با مدیر یک سازمان علاوه برسنجش قدرت عریان باید به میزان پول و منزلت طرفین درگیر نیز توجه کرد. بسیار مشاهده کرده‌ایم که عده ای ساعتها در اتاق انتظار مدیرعامل در نوبت ملاقات هستند. اگر هم نوبت به یکی ازآنها برسد‌، ملاقات کوتاهی با مدیرانجام می دهد و به ‌عبارتی مدیر به سرعت عذر او را می‌خواهد‌. بعد درکمال تعجب حاضران فردی از راه می‌رسد، منشی مدیر عامل که تاکنون رفتاری آمرانه و رسمی از خود نشان می داد، به گرمی از او استقبال می‌کند ونهایتاً بدون هیچ مقدمه و تشریفاتی به اتاق مدیرعامل می‌رود. ملاقات آنها مدت زیادی طول می‌کشد و سرانجام با بدرقه مدیرعامل ومنشی محل راترک می‌کند. درچنین مواردی اگرچه شخص تازه وارد نظیر سایر مراجعه کنندگان فاقد قدرت در این سازمان است، اما او دارای ابزارهای مبادله دیگری همچون پول ، منزلت اجتماعی و یا قدرت سازمانی در محلهای دیگراست و ضمن مبادله ابزارهای خود ، مدیر عامل یا وزیر را به کرنش واجرای خواسته اش وادار می سازد . ماحصل آنکه پول ، قدرت و منزلت در نظامهای مختلف قابلیت جابه‌جایی ویا تبدیل شدن به یکدیگررا دارند وهمگی کالاهای با ارزش محسوب می‌شوند.

 

 

پایگاه های قدرت :

 

همانطورکه گفته شد قدرت یک فرد یاگروه در اثر وابستگی دیگران به آنها پدید می آید. اما منشاء این وابستگی درکجاست؟ درتحقیقی پنج پایگاه قدرت معرفی شده است : قدرت مبتنی برزور، قدرت مبتنی برپاداش، قدرت مبتنی برتخصص، قدرت قانونی و قدرت الگویی)  رابینز ، ۱۹۹۳، ۳۹۳- ۳۹۶ (.

 

_  قدرت مبتنی بر زور : مبنای این قدرت براساس ترس یا تهدید است.  زورمی‌تواند به‌صورت تنگ کردن عرصه برشخص ومحرومیت ازدسترسی به نیازهای اولیه باشد.  نهادهای مختلف بنا برساختارهای خود می‌توانند به انواع تهدید ها متوسل شوند. به نیروهای نظامی فعالان درسازمان ، مدیر افراد داخل سازمان را باکاهش مزایای مادی و منزلتی تهدید می‌کند وافراد خارج سازمان را از خدمات‌ دهی محروم می سازد.

 

_  قدرت مبتنی بر پاداش : اگرکسی بتواند چیزی راکه دارای ارزش مثبت است به دیگری بدهد یابتواند چیزی را که دارای ارزش منفی است ازاوسلب کند، دارای قدرت مبتنی برپاداش است .درمورد قدرت مبتنی بر پاداش فرد الزاماً نباید مدیر باشد تا این قدرت را در اختیار بگیرد زیرا دادن پاداشهایی چون دوستی، پذیرش وتحسین در هرکجا و به‌ وسیله هرکس در سازمان میسر است. چنین پاداش هایی را می‌توان در قالب پاداش های منزلتی یعنی ابزار مبادله نظام اجتماعی قرار داد.

 

_  قدرت قانونی : ساختار سازمانی آشکار ترین مسیری است که فرد به ‌وسیله آن می‌تواند به پایگاه قدرت دست یابد. قدرت قانونی نمایانگر قدرتی است که شخص درسایه پست ومقام سازمانی به‌ دست می آورد. قدرت قانونی گسترده‌ تر از قدرت مبتنی بر زور و پاداش است چرا که هر دو ابزار را در اختیار دارد.

 

_  قدرت مبتنی برتخصص : مربوط به افرادی با مهارت یا دانش ویژه است. ازآنجا که تکنولوژی روبه پیشرفت است ، سازمان ها برای رسیدن به هدف های خود به متخصصان وابسته تر می شوند. هرچند که این قدرت با افزایش نیروی کار ارزان قیمت خصوصاً درکشورهای جهان سوم رو به افول است.

 

_  قدرت مرجع : این قدرت در سایه تحسینی که فرد از دیگری می کند وآرزویی که برای شبیه شدن به آن شخص دارد، به‌وجود می آید و ریشه در منابع آرمان گرایانه دارد. اگرکسی مورد تحسین و ستایش باشد و از نظر رفتار و نگرش به ‌صورت الگو قرارگیرد، شخص مزبور دارای قدرت مرجع می‌شود.

 

بررسی قدرت در دیدگاه ساختاری

 

ساختارگرایان معتقد هستند که محیطهای اجتماعی دارای نظم های اساسی در رفتار و روابط مردم بایکدیگر است. ساختارگرایی رامی‌توان به معنای جستجوی قوانین کلی وتغییر ناپذیر در همه سطوح زندگی تعریف کرد ( ریتزر،  ۵۴۳ ).

 

این دیدگاه به مفهوم آن است که پدیده‌ های اجتماعی از جمله قدرت، دارای ثبات و پایداری فراوان هستند. اگرکسی با چنین دیدگاهی وارد اتاق مدیرعامل شود، قطعاً مقهورسلطه و نفوذ مدیر می‌‌شود و مدیر می‌تواند از راه های بسیاری اعمال قدرت نماید. درچنین حالتی تصور ما این است که او سالهاست براین کرسی تکیه زده است و به همین روش نیز ادامه خواهد داد.اعتقاد به وجود ساختهای ثابت اجتماعی و فردی، ریشه‌های فراوانی دارد. مثلاً مارکس بر ساختارهای ثابت اقتصادی در جامعه سرمایه داری تاکید می کند. از نظر فروید ساختارهای روانشناختی ناخودآگاه مردم را به تفکر وعمل وا می دارد ( ریتزر، ۱۹۸۶ ، ۱۰۴).

 

مثلاً در جامعه سنتی ایران یک کودک ازسنین ابتدایی متوجه تسلط پدر برخانواده می‌شود (هرچند که این ساخت به‌سرعت درحال تغییراست) . تاکید برنظریه ساختگرایی باعث شد که ویلبرت مور در۱۹۶۰ اعلام کند که قشربندی طبقاتی برای بقای جامعه ضرورت دارد  وبه این ترتیب از جهت ایدئولوژیک از نا برابری اجتماعی در آمریکا پشتیبانی نمود. کسی که در چنین جامعه‌ای در بالای هرم قرارگرفته باشد دارای قدرت بلامنازع است و به هیچ روی حاضر نیست دیگران را درتصمیم گیری ها سهیم کند. مسلماً مدیر سازمان در چنین جامعه هرمی از قدرت بالایی برخورداراست ومی‌تواند به تنهایی و درپشت درهای بسته تصمیم گیری کند.

 

به بیان دیگر، دیدگاه ساختاری خواهان تثبیت وضعیت موجود است و هیچ تغییری را درشبکه ساختی اجتماع برنمی‌تابد، پس سعی دارد ازجابجایی و گردش کالا های ارزشمند یعنی قدرت ، پول و منزلت جلوگیری کند. به ‌عنوان مثال جهت حفظ منزلت اجتماعی ، خانواده ‌های اشراف در انگلیس معمولاً ملزم به ازدواج با اشراف زادگان هستند و یا اکثریت سناتورهای آمریکا ازخانواده‌های بخصوصی هستند. به این ترتیب هنگام برخورد بایک مدیرمجبوریم مراعات جایگاه منزلتی او را بنماییم و در واقع به میدانی می رویم که همه چیز به ‌سود طرف مقابل است(ریتزر، ۱۹۸۶ ، ۱۰۷ ).

 

فرهنگ و ساختار سازمانی به عنوان پدیده ای که از سیاست­ها و رویکردهای مدیران رده بالای سازمانی نقش گرفته از جمله عواملی است که در پیشگیری از بروز فساد در ادارات و سازمان­ها نقش مهمی دارد. فرهنگ و ساختار سازمانی به دلیل ماهیت اثرگذاری قوی که می ­تواند بر رفتار و عملکرد اعضای سازمان داشته باشد، در کنترل درونی رفتارهای کارکنان و پیشگیری از بروز فساد اداری نقش مهمی دارد. فرهنگ و ساختار سازمانی، عامل مهمی در شکل­دهی به رفتار سازمانی به شمار می­رود و از نقش مهمی در پدید آوردن دگرگونی در رفتارهای نامطلوب و ایجاد ثبات در رفتارهای مورد نظر سازمان برخوردار است. این دو عامل می ­تواند سرچشمه­ای برای دستیابی به محیط سالم اداری و یا فضایی به شمار می­رود که ترویج­کننده فساد اداری است. از آنجا که فساد (و انواع آن همچون فساد اداری، اقتصادی، سیاسی و …) می ­تواند بر حرکت توسعه جامعه تأثیر زیادی بگذارد و بنابر اهمیتی که فرهنگ و ساختار سازمانی – به عنوان یکی از مهمترین عوامل پیشگیری کننده از بروز فساد- دارد، این مقاله تلاش دارد تا با برجسته کردن نقش فرهنگ و ساختار سازمانی مطلوب، زمینه مناسبی را برای افزایش شناخت مدیران سازمان­ها و شرکت­ها در جهت پیشگیری از بروز پدیده­ای نامطلوب به نام فساد به وجود آورد. لذا پژوهش پیش رو نیز با توجه به مفاهیم فرهنگ و ساختار سازمانی، در پی پاسخ به این پرسش­ها است : بین ابعاد فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی چه ارتباطی است؟ ارتباط ابعاد فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی چه تأثیری بر فساد دارد؟ فرضیه ما در این پژوهش بر اساس الگوی ارائه شده، این است که فرهنگ سازمانی ]قوی[ با ابعاد مورد نظر هدفمند و تأثیرات این ابعاد بر ساختار سازمانی، می ­تواند باعث مهار فساد و مانعی در فراگیر شدن آن و نهایتاً به رونق و رشد و بالندگی جامعه منجر شود (رابینز ، ۱۹۹۳ ، ۴۴).

 

[۱] München

 

[۲] Parsons

نتیجه این که برای به حداکثر رسانیدن عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوتهای فردی ( مثل تجربه ، شخصیت ونوع کاری که باید انجام شود) توجه زیادی نمود .

 

با توجه به ساختار سازمانی می توان نوع رفتار کارکنان را توجیه کرد یا پیش بینی نمود. یعنی علاوه بر عوامل فردی  و گروهی، روابط ساختاری که در سازمان بین افراد بوجود می آید به نوع رفتار و نگرش و رفتارآنها اثرات زیادی           می گذارد . مبنای این بحث که ساختار بر نگرش و رفتار فرد اثر می گذارد چیست ؟ نگرش فرد وآنچه باعث بهبود عملکرد وی می گردد به این امر بستگی دارد که ساختار تا چه اندازه می تواند ابهامات را از بین ببرد و برای عضو سازمان مطالب زیر را روشن کند : «ازمن انتظار می رود که چه کاری را باید انجام دهم ؟» « ازمن انتظار می رود که کار را چگونه انجام دهم ؟» « گزارش کار خود را به چه کسی باید بدهم ؟» « اگر مسله یا مشکلی داشتم به چه کسی مراجعه کنم ؟» .

 

بدیهی است که ساختار محدودیت هایی را برای کارکنان اعمال می کند و کارهایی را که انجام می دهند  تحت کنترل قرار می دهد . برای مثال اگر ساختار سازمان به گونه ای باشد که کارها بسیار رسمی و تخصصی باشند رعایت دقیق زنجیره فرماندهی ، تفویض نکردن اختیارات و محدود بودن حوزه یا قلمرو کنترل موجب می شود که کارکنان از آزادی عمل بسیار اندکی برخوردار باشند . در چنین سازمانهایی کارها به شدت کنترل می شود ، فرد باید در یک محدوده مشخص کار کند و دارای رفتارهای محدودی باشد . برعکس ، اگر ساختار سازمانی به گونه ای باشد که حول محور تخصصی تنظیم نشده باشد ، امور بسیار رسمی نبوده و حوزه یا قلمرو کنترل گسترده باشد ، کارکنان از آزادی عمل بیشتری برخوردار خواهد بود و می توانند رفتارهای گوناگون و متنوعی داشته باشند (ریترز ، ۱۹۸۶ ، ۱۸۷) .

 

شیوه های جدید طرح های ( ساختار ) سازمانی

 

از نخستین سال های دهه ۱۹۸۰ مدیران ارشد بسیاری از سازمان های بزرگ در صدد بر آمدند تا با ارائه ساختار های جدید بر میزان اثر بخشی سازمان بیفزایند . سه نمونه از ساختارهای جدید عبارت بودند از :

 

الف) ساختار تیمی –  ب) ساختار یا سازمان مجازی –  ت) ساختار یا سازمان بدون مرز (رابینز ، ۱۹۹۳ ، ۴۸).

 

 

 

۲-۳ -۱۲ سطوح تجزیه و تحلیل در رفتار سازمانی

 

سه سطح تجزیه و تحلیل رفتار سازمانی ، فردی ،گروهی و سازمانی است. برای شناخت رفتار در محیط های سازمانی هر سه سطح لازم است. اکنون صاحب نظران رفتار سازمانی به اتفاق بر این باورند که برای شناخت چرایی نگرش ها و رفتارهای افراد در محیط های سازمانی، باید درباره ی واکنش های آنها بعنوان افراد ( مثل ادراکات ، انگیزه ها ) گروه هایی که به آنها تعلق دارند ( مثل ارتباطات میان آنها ، هنجارهای رسمی و غیر رسمی که بر رفتار آنها موثر است ) و سازمانی که درآن کار می کنند ( مثل فرهنگ ، ارزشها ، ساختار ) اطلاعاتی بدست آورد .توجه دقیق به تجزیه و تحلیل در تمامی سه سطح فوق موضوع اصلی در رفتار سازمانی جدید است ( بارون و گرینبرگ،۱۹۹۰، ۳).

 

مهمترین مشخصه هایی که در رفتار سازمانی مطالعه می شوند کدامند ؟

 

در رشته رفتار سازمانی ، رفتار افراد ، ساختار روابط ثابت و الگوهای اختیار در سازمان و فراگرد های سازمانی و فراگردهای سازمانی نظیر ارتباطات ، رهبری و تصمیم گیری مورد  مطالعه قرار می گیرند . اندیشمندان حوزه مدیریت بویژه رفتار سازمانی عواملی چون فرد ، گروه ، سازمان ، و محیط را در بروز رفتار کارکنان مؤثر دانسته و برای هر یک از این مفاهیم ابعاد و شاخص های مختلفی ذکر نموده اند در این پژوهش محقق در پی آن است تا تاثیر عوامل سازمانی را بر بروز اعمال خلاف شئون انتظامی مورد بررسی قرار دهد .( رضائیان ، ۱۳۸۳ ، ۲۶۵ ).

 

ازآنجا که کار مدیر این است که بتواند کارها را بوسیله و از مجرای  دیگران ( رؤسا ، هم قطاران ، و زیردستان ) انجام دهد و بنابراین داشتن مهارت های لازم درمورد رفتار انسانی اهمیت و ارزش زیادی دارد و برای حل چنین مسائلی ، یک دارائی ارزشمند و ضروری به حساب می آید .

 

۲-۳-۱۳ رفتار سازمانی

 

در محیط متغیر و متحول امروز ، مدیران باید به طور مستمر ساختار سازمانی خود را با شرایط محیطی تطبیق داده و اصلاحات لازم را در آن به عمل آورند. درک فرایند اصلی و ساختار سازمانی به فهم و شناخت محیط کاری بزر گ تر کمک می کند و نیز می تواند از آشفتگی در سازمان جلوگیری نماید [ نیلسون[۱] ، ۲۰۰۸] . بخش های زیربنایی سازمان عبارتند از ۱٫ خطوط اختیارات رسمی و مسئولیت ساختار سازمانی روابط  گزارش دهی را از طریق مسیر مشاغل و بخش هایی که دسته بندی شده اند، معین می کند. ۲٫ سیستم های ارتباط رسمی، هماهنگی و یکپارچگی (ساختار سازمانی الگوی مورد انتظار تعاملات رسمی میان کارکنان را تعیین می کند ). بلکه ساختار سازمانی را این گونه تعریف می کند : ” گماردن و انتصاب افراد در نقاط مختلف نمودار سازمانی ، در پست های اجتماعی و پست هایی که بر روابط سازمانی این افراد اثر می گذارد. سول ( ۱۹۹۴ ) بیان می دارد که ” ساختار نحوه کارکرد افراد را مشخص می نماید، ولی نحوه کارکرد افراد هم تعیین کننده شکل ساختار است ” اگر از این زاویه به ساختار نگاه کنیم ، ساختار به این شکل تعریف می شود : ” وسیله یا ابزاری بسیار پیچیده برای کنترل ، که در فرآیند روابط متقابل اعضاء به وجود می آید ، به صورت دایم تجدید می گردد و در عین حال روابط متقابل را تعیین می نماید”. در این تعریف ها تاکید می شود که ساختار سازمان، همواره ثابت باقی نمی ماند ، بلکه به امور سازمان شکل می دهد ( رابینز ، ۱۹۹۴ ،  ۱۵۲۹) .

 

 

۲-۳-۱۴  تحلیل ساختار سازمانی

 

دیدگاه ­ها و تعاریف مختلفی درباره ساختار سازمانی هست. ساختار در یک مفهوم به معنی ترتیب وظایف برای انجام دادن کاری است. این مفهوم را می­توان به گونه بهتری با بهره گرفتن از نمودار سازمانی توضیح داد. مفهوم نسبتاً ساده و ملموسی از ساختار به شکل نمودار سازمانی ، نمادی آشکار از کل فعالیت ­ها ، شیوه ­های ارتباطی و فرآیندهای سازمانی است (جکسون[۲] و مورگان[۳] ،  ۱۹۸۲ ، ۸۰ ). اما چه چیزی تعیین کننده ساختار سازمانی است؟ کلاسیک ­ها در زمینه نظریه سازمان مکاتب مختلفی عرضه کرده­اند. بعضی معتقدند که عوامل معینی مانند اندازه، محیط، یا فناوری تعیین کننده ساختار سازمانی است. به نظر آنها این عوامل، محدودیت­های اقتصادی یا محدودیت­های دیگری را بر سازمان ­ها تحمیل می­ کند و سبب می­شود که آنها به انتخاب ساختارهای خاصی مجبور شوند. مینتزبرگ[۴] (۱۹۷۹ ، ۲) معتقد است که ساختار، مجموعه راه­هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم، و هماهنگی میان آنها را فراهم می­ کند. به نظر او ساختار، توزیع قدرت در سازمان را نشان می­دهد و صرفاً ساز و کار هماهنگی نیست بلکه فرآیندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می­دهد. به نظر بارنی[۵] و گریفین[۶] (۱۹۹۹ ، ۱۵) ساختار سازمانی چارچوب روابط حاکم بر مشاغل ، سیستم­ها و فرآیندهای عملیاتی و افراد و گروه­هایی است که برای رسیدن به هدف تلاش می­ کند. جکسون و مورگان از تعریفی اصلاح شده استفاده می­ کنند که در ابتدا توسط چایلد ارائه شده است. آنها ساختار را به عنوان «نقش­های کاری و ساز و کارهای مدیریتی تعریف می­ کنند که الگویی از فعالیت­های شغلی به هم پیوسته را ایجاد می­ کند و سازمان را قادر می­سازد تا فعالیت­های کاری خود را هدایت، هماهنگ و کنترل نماید» (جکسون و مورگان، ۱۹۸۲ ، ۸۱ ).

 

از طریق ساختار سازمانی عملیات و فعالیت­های داخل سازمان، تنظیم و خطوط مسئولیت و اختیار مشخص می­شود. ساختار به مدیران نشان می­دهد که مسئول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان، مدیرانی را می­شناساند که از آنها آموزش و دستور می­گیرند. کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می­ کند ( آرنولد و فیلدمن، ۱۹۸۶ ، ۲۴۱ ).

 

[۱]  Nilson

 

[۲] Jackson

 

[۳]  Morgan

 

[۴]  Mintzberg

 

  Barney

 

[۶]  Griffin