حفظ مشتری دارای دو فایده عمده می‌باشد:

1. هزینه‌های بازاریابی شرکت‌ها کاهش پیدا می‌کند.

1. هزینه کمتری صرف جایگزینی مشتریان از دست رفته می‌شود.

به عنوان مثال برآورد شده است که هزینه یک شرکت تبلیغاتی در گرفتن مشتری جدید،۲۰ برابر هزینه حفظ مشتری می‌باشد. در انگلستان شرکت‌های بزرگ دو میلیون پوند برای تحقیقات، تحلیل استراتژیک و کارهای خلاقانه و ایده­پردازی برای جذب یک مشتری عمده مصرف می‌کنند. شرکت‌ها هنگامی که برای جایگزین کردن مشتریانی که از دست داده‌اند به دنبال به دست آوردن مشتریان آینده خود هستند ممکن است چندین برابر این هزینه‌ها را متحمل شوند. علاوه بر کاهش هزینه‌های جذب مشتری، هزینه‌هایی که برای ارائه خدمات به مشتریان فعلی صرف می‌شود، در طول زمان کاهش پیدا می‌کند. در نتیجه در تجارت و بازار (بازارهای سازمانی یا صنعتی یا تجاری) حتی ارتباطات نیز به صورت کاملاً خودکار در می‌آید. همان طور که این فرایند توسعه پیدا می‌کند شرکت‌ها درک بهتری از نیازمندی‌های مشتری بدست می‌آورند و مشتریان نیز متوجه می‌شوند که شرکت‌ها چه کارهایی را برای آن‌ها انجام می‌دهند. در نتیجه شرکت‌ها بهتر می‌توانند نیازمندی‌های مشتری را تشخیص دهند، کالای بیشتری را به فروش برسانند و خدمات بهتری را به مشتری ارائه دهند (الیور[۱]، ۱۹۹۹). از طرفی بتدریج که مشتری توسط شرکت نگهداری می‌شود، نیازمندی‌های مشتری بهتر درک می‌گردد. مشتریان هم به شرکت‌ها مراجعه می‌کنند تا بدانند که شرکت چه می‌تواند برای آن‌ها انجام دهد. با گذشت زمان که ارتباط عمیق‌تر می‌شود، اعتماد و تعهد بین طرفین افزایش می‌یابد. در چنین شرایطی، جریان درآمد و سودی که از سوی مشتری جاری است مطمئن‌تر می‌شود (شاهین، ۱۳۸۷). بعضی از شرکت‌ها از مدل‌هایی استفاده می‌کنند که به آن نردبان سود و یا پلکان سود[۲] می‌گویند و به شرکت‌ها کمک می‌کند تا متوجه شوند مشتریان در کجای پلکان قرار گرفته‌اند. این مدل شامل ۷ مرحله می‌باشد که در ذیل به آن‌ها اشاره می­نماییم:

1. مشتری احتمالی: آیا مشتریان می‌توانند برای بازار مورد نظر مناسب باشند و یا خیر.

1. مشتری بالقوه: مشتریان شرایط بازار را مطابق میل خود می‌کنند و برای اولین بار به سمت محصول گرایش پیدا می‌کنند.

1. مشتری بالفعل با خرید آزمایشی: مشتریانی هستند که اولین خرید خود را از شرکت انجام می‌دهند.

1. مشتری بالفعل با خرید مکرر: مشتری فرایند خرید خود از شرکت تکرار می‌کند.

1. مشتری اصلی: مشتری است که شرکت را به عنوان توزیع­کننده کالا انتخاب می‌کند.

1. مشتری وفادار: مشتری است که دید مثبتی نسبت به شرکت دارد و خرید خود را فقط از شرکت انجام داده و آن را تغییر نمی‌دهد.

1. حامی شرکت: مشتری است که سود بیشتری را به شرکت می‌رساند (جونز[۱۰]، ۲۰۰۳).

در این مدل مشتریان به یک شکل پیشرفت نمی‌کنند، و به صورت هماهنگ از مرحله ۱ به مرحله ۷ حرکت نمی‌کنند. بعضی از مشتریان مدت کوتاهی به یک شرکت متعهد هستند و گروهی دیگر از مشتریان مدتی طولانی به آن وفادارند. بعضی از مشتریان هرگز از مشتری بالفعل با خرید آزمایشی به صورت مشتری بالفعل با خرید مکرر در نمی‌آیند و گروهی نیز هرگز از مشتری بالقوه به مشتری بالفعل با خرید آزمایشی تبدیل نمی‌شوند. هزینه و درآمد مرحله به مرحله تفاوت می‌کند. در مراحل اولیه، یک شرکت مبالغ زیادی را صرف می‌کند تا مشتری بالقوه را به مشتری بالفعل با خرید آزمایشی تبدیل کند (باتل[۱۱]، ۲۰۰۴).

۲-۴-۱۳-۱-۲ رضایت مشتری، وفاداری، عملکرد تجاری

عملکرد تجاری از طریق افزایش در رضایت مشتری و وفاداری مشتری، افزایش پیدا می‌کند. در مدل زنجیره سود-رضایت، رضایت مشتری افزایش پیدا می‌کند چون شرکت‌ها درک بهتری از مشتریان و نیازمندی‌های آنان پیدا می‌کنند و سود مشتری نیز افزایش می‌یابد. به همان اندازه نیز مشتری به خرید مجدد بیشتر ترغیب می‌شود. که در واقع تأثیر بسیار مهمی روی عملکرد مشتری دارد (گرملر[۱۲]، ۱۹۹۶).

رضایت مشتری می‌تواند در محصول، خدمات و فرایند خریدی که تجربه می‌کند باشد. وفاداری مشتری نیز از مسائل مهم در مدیریت ارتباط با مشتری می‌باشد. ۲ روش برای برآورد وفاداری مشتری وجود دارد. یک روش بر پایه رفتار است و روش دیگر بر پایه گرایش و طرز برخورد. اخیراً طرح جدید و کاملی در رابطه با وفاداری مشتری ارائه داده‌اند. بهترین مدل توسط دیک و باسو[۱۳] (۱۹۹۴) ارائه شده در شکل زیر قابل مشاهده می‌باشد.

مشتریان وفادار حقیقی آن دسته از مشتریانی هستند که تکرار خرید بیشتر و رفتار نسبی قوی‌تر دارند. محققان چهار شکل از وفاداری را بر طبق تکرار خرید[۱۴] و مقاومت رفتار نسبی[۱۵] تعریف کرده‌اند. اگر تکرار خرید بالا در خرید با رفتار نسبی در ارتباط همراه نباشد، نشان­دهنده سکون، عدم علاقه و هزینه بالا است. وفاداری پنهان[۱۶] هنگامی به وجود می‌آید که گرایش و یا برخوردی قوی با تکرار خرید همراه نباشد. از نقطه نظر علمی خرید و سود، از کار و اقدامات انجام شده بدست می‌آید نه از گرایش. مدیران با بهره گرفتن از روش‌های رفتاری می‌توانند به مواردی که برای به وجود آمدن سطح بالاتری از تعهد نیاز است پی ببرند و آن را با عملکرد رقبای خود مقایسه کنند. از این مدل نمی‌توان دریافت که رفتار مقدم بر گرایش است و یا گرایش مقدم بر رفتار. محققان بر این عقیده هستند که ارتباط متقابلی میان هر کدام وجود دارد و هر کدام تکمیل کننده دیگری است. تحقیقات نشان می‌دهد که ارتباط محکمی بین درک مشتری از ارزش، سطح رضایت مشتری و وفاداری وی وجود دارد (اندرسون[۱۷]، ۱۹۹۴). شواهد عمده‌ای وجود دارد که ارتباط زنجیره رضایت – سود بسیار قوی است. هر چند این ارتباط می‌تواند نامتقارن و غیر خطی باشد. به عنوان مثال افزایش رضایت مشتری می‌تواند مانند شکل ۱۲-۲ بر تکرار خرید مشتری داشته باشد.

یکی دیگر از جنبه‌های مهم در ارتباط با مشتری که از پیچیدگی زیادی برخوردار است وفاداری مشتری است. نمودار زیر نیز نشان می‌دهد که چگونه ترکیب راهبردهای مبتنی بر محصول و مشتری، روی وفاداری وی تأثیر می‌گذارد.

در این نمودار مشتری الف از خرید خود راضی است اما رابطه­اش با سازمان رضایت­بخش نیست. این نوع مشتری آسیب­پذیر است. اگر سازمان بتواند مرتباً رابطه خود با مشتری را بهبود بخشد مشکلات موجود کمتر می‌شود. روابط مشتری / سازمان عمیقاً بر چگونگی رفتار مشتری بر سازمان تأثیر می‌گذارد. با مدیریت صحیح و سرویس مناسب این وضع به وضعیت سمت راست یعنی وفاداری خواهد رسید.

مشتری (ب) مشتری است که هر سازمانی خواهان آن است.

مشتری (ج) کابوس یک سازمان است. او تجربه خرید یک محصول بد را از سازمان داشته و رابطه خوبی نیز از طرف سازمان با وی برقرار نشده است. در این مورد می‌توان تضمین داد که هرگز برای بار دوم، مشتری مذکور از این سازمان خرید (یا تقاضای خدمات) نخواهد کرد.

مشتری (د) از محصول راضی نیست اما امیدوار است که تعامل بعدی رضایت­بخش باشد. یک رابطه خوب موجب می‌شود که مخزنی از آرزوها برای مشتریان وجود داشته باشد که امیدوار باشند در معاملات بعدی کیفیت لازم را دریافت کنند.

نمودار ۱۳-۲ نشان می‌دهد که چگونه می‌توان مشتری را بهتر درک کرده و رضایت وی را افزایش داد. همان طور که در نمودار نشان داده شده، حتی اگر هر دو مشتری (ج) و (د) محصول مناسبی از سازمان دریافت نکنند، مشتری میل خود را برای دریافت محصول بهتر از سازمان از دست نخواهد داد.

مدیریت ارتباط با مشتری نشان می‌دهد که چگونه یک سازمان می‌تواند تجربه ناخوشایند مشتری را به وفاداری تبدیل کند. برای این هدف سازمان نیازمند ایجاد هماهنگی در فعالیت‌های مختلف خود است (مین[۱۸]، ۲۰۰۵؛ میترا[۱۹]، ۲۰۰۲).

۲-۴-۱۳-۲- ارتباط

«ارتباط مجموعه‌ای از رویدادها بین دو گروه در طول زمان است». هر کدام از رویدادها از مجموعه‌ای از ارتباطات تشکیل شده است. رویدادها در یک زمان شروع و در زمان دیگر خاتمه پیدا می‌کنند. رویدادها شامل مواردی مثل خرید، پرس و جو در مورد محصول، تماس برای فروش، رسیدگی به شکایات می‌باشد. ارتباطات تجاری از رویدادهای کاری و رویدادهای اجتماعی تشکیل شده است (باتل، ۲۰۰۴).

ارتباطات پویا و فعال می‌باشند و با گذر زمان تغییر می‌کنند. دایر[۲۰] (۱۹۸۷)، ۵ مرحله برای ارتباطات در نظر گرفته است که شامل موارد ذیل است:

• آگاهی[۲۱]، جستجو[۲۲]، توسعه[۲۳]، تعهد[۲۴]، انحلال تجزیه و تحلیل[۲۵].

آگاهی هنگامی است که هر گروه در معرض توجه دیگران به عنوان طرف مبادله قرار می‌گیرد. جستجو دوره بررسی و آزمایش است که در طول این دوره‌ها گروه‌ها قابلیت و عملکرد یکدیگر را شناسایی می‌کنند.

فرایند توسعه از ۵ زیر مجموعه تشکیل شده است: جذب[۲۶]، ارتباط و معامله[۲۷]، توسعه و پرورش توانایی‌ها[۲۸]، توسعه روش‌ها[۲۹]، توسعه انتظارات[۳۰].

مورگان و هانت (۱۹۹۴)، ۲ مشخصه یک ارتباط توسعه یافته را اعتماد و تعهد بیان کردند که در ذیل هر یک را مختصراً توضیح می‌دهیم:

1. اعتماد

هنگامی که اعتماد وجود نداشته باشد، عدم اعتماد افزایش پیدا کرده و مشارکت از بین می‌رود.

ویژگی‌های اعتماد شامل موارد زیر می‌باشد:

اعتماد مبتنی بر محاسبه: در اولین مراحل ارتباط وجود دارد و به سود اقتصادی مربوط می‌شود.

اعتماد مبتنی بر دانش: به گذشته ارتباط فردی و پیش بینی که از یکدیگر دارند بستگی دارد و گروه‌ها می‌توانند در مورد یکدیگر پیش ­بینی‌های لازم را انجام دهند.

اعتماد مبتنی بر شناخت: در مراحل آخر ارتباط وجود دارد و هنگامی اتفاق می‌افتد که درک دو جانبه وجود داشته باشد که عملکرد هر کدام از اعضاء گروه بتواند جایگزین دیگری در ارتباط درونی فرد شود (نیراج[۳۴]، ۲۰۰۱).

2. تعهد

لازمه موفقیت و دوام یک ارتباط است. مورگان و هانت (۱۹۹۴) تعهد را این گونه تعریف کرده‌اند: «اعتقاد دو گروه مبنی بر این که ارتباط به صورت مداوم با یکدیگر بسیار مهم می‌باشد و تعهد، ضامنی برای حفظ ارتباط است». رابطه میان یک سازمان و مشتریانش یک رابطه مداوم دو جانبه، فعل و انفعالاتی و بسیار با ارزش و سودمند می‌باشد. حتی این رابطه می‌تواند کوتاه مدت و یا بلندمدت، مداوم و یا گسسته، به دفعات و یا یکباره باشد. حتی اگر مشتریان نسبت به سازمان و محصولات آن نظر مثبتی داشته باشد، باز هم رفتار آن‌ها در مورد خرید از سازمان، غیر قابل پیش ­بینی بوده و بستگی زیادی به شرایط و موقعیت خواهد داشت. مدیریت این رابطه بر عهده مدیریت ارتباط با مشتری می‌باشد (علی بیک و همکاران،۱۳۸۴).

ده گام برای ایجاد و حفظ ارتباط مشتری اثربخش با مشتری عبارتند از:

1. برای جذب مشتری جدید هیچ‌گاه از مشتری قدیمی غافل نشوید.

1. پس از بروز مسئله از نظر ارتباط با مشتری هر چه سریع‌تر آن را حل کنید.

1. همیشه حالت بدون باخت بوجود آورید.

1. همیشه حق با مشتری است.

1. مشتری خواستار لذت بردن و نه تأمین رضایت است.

1. نباید فراموش کرد که در یک سیستم اقتصادی بازار آزاد، مشتری حق انتخاب دارد.

1. با مشتری داخلی همانند مشتری خارجی – برون از سازمان-رفتار نمایید.

1. برای پی بردن به خواست مشتری به حرف‌های او گوش فرا دهید.

1. درباره کالاها و خدمات دیدگاه مثبت داشته باشید.

1. ۱۰. خود را به جای مشتری بگذارید تا نوع احساس او را درک کنید (راجر، ۱۳۸۳).

۲-۴-۱۳-۳- مدیریت

مدیریت ارتباط با مشتری فعالیتی نیست که تنها در بخش بازاریابی مورد استفاده قرار گیرد بلکه، شامل تغییرات مداوم در مراحل، فرایندهای کاری و فرهنگ سازمانی می­باشد. اطلاعات جمع­آوری شده مشتریان به دانش­های سازمانی مبدل می­گردند که از آن‌ها به منظور برتری یافتن بر رقبا در جهت دستیابی به موقعیت­های بازار، استفاده می­گردد. در رابطه با مدیریت ارتباط با مشتری، توجه به این نکته بسیار حائز اهمیت است که، مدیریت ارتباط با مشتری، محصول و یا خدمات قابل ارائه توسط یک سازمان نیست، بلکه راهبرد تجاری سازمان است، به عبارتی دیگر خود به عنوان یک فن­آوری اطلاعاتی مطرح نمی‌باشد، بلکه از فن­آوری اطلاعات برای دستیابی به اهداف خود استفاده می کند. این امر بیانگر این نکته است که نیازمندی استقرار مدیریت ارتباط با مشتری در یک سازمان، طراحی راهبرد تجاری بوده است (وو[۳۵]، ۲۰۰۵).

[۱] Oliver

[۲] Value ladder,Value Stairecase

[۳] Suspect customer

[۴] Prospect customer

[۵] First time customer

[۶] Repeat customer

[۷] Majority customer

[۸] Loyal customer

[۹] Advocate customer

[۱۰] Jones

[۱۱] Buttle

[۱۲] Gremler

[۱۳] Dick & Basu

[۱۴] Repeat-purchase behavior

[۱۵] Relative attitudinal strength

[۱۶] Latent loyalty

[۱۷] Anderson

[۱۸] Min

[۱۹] Mitra

[۲۰] Dwyer

[۲۱] Awareness

[۲۲] Exploration

[۲۳] Expansion

[۲۴] Commitment

[۲۵] Dissolution

[۲۶] Attraction

[۲۷] Communication & Bargaining

[۲۸] Development & Exercise Of Power

[۲۹] Development of Norm

[۳۰] Development of  Expectation

[۳۱] Calculus-based trust

[۳۲] Knowledge-based trust

[۳۳] Identification-based trust

[۳۴] Niraj

[۳۵] Woo

ژیوگاس و کیرسی، مزایای مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری را به صورت جدول ۵-۲ بر می­شمارند.

جدول ۲-۶: مزایای ECRM (ژیوگاس و کیرسی، ۲۰۰۴)

۲-۴-۱۶- اجزاء سازنده مدیریت ارتباط با مشتری

طبق مطالعات انجام شده توسط سین و همکارانش[۱] در سال ۲۰۰۵، در ارتباط با موضوع، می­توان مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری را سازه­ای ۴ بعدی فرض نمود که شامل چهار عنصر رفتاری گسترده زیر می‌باشد:

• تمرکز بر مشتریان اصلی[۲]،

• سازمان مدیریت ارتباط با مشتری[۳]،

• مدیریت دانش،[۴]

• مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر فن­آوری[۵].

فرض مذکور، سازگار با تفکری است که موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری را منوط بر توجه به چهار حوزه اصلی استراتژی، مردم، فن­آوری و فرایندها می‌داند (فاکس و استد[۶]، ۲۰۰۱) و تنها زمانیکه هر چهار عنصر، هماهنگ با هم عمل نمایند، قابلیتی برتر در رابطه با مشتری ظهور می کند (دی، ۲۰۰۲).

بطور کلی، حداکثرسازی عملکرد بلندمدت یک کسب و کار از جنبه­هایی نظیر رضایت مشتری، جلب اعتماد، بازده فروش و سرمایه­گذاری، نیازمند ایجاد، حفظ و ارتقای روابط سودمند درازمدت و متقابلی با خریداران بازار هدف می‌باشد؛ لذا در ادامه هر یک از اجزای سازه مدیریت ارتباط با مشتری را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

۲-۴-۱۶-۱- تمرکز بر مشتریان اصلی

تمرکز بر مشتریان اصلی یک رویکرد مشتری محوری بوده و همواره نیازمند خلق ارزشی برتر و افزوده برای مشتریان برگزیده، بواسطه ارائه پیشنهاداتی ویژه و مطابق با سلیقه آنان می­باشد. جنبه­های اصلی این بعد عبارتند از: بازاریابی مشتری محور[۷]، شناسایی ارزش مادام‌العمر مشتریان اصلی[۸]، شخصی­سازی[۹]، و بازاریابی خلاق (هم آفرینی) تعاملی[۱۰] (شت، ۲۰۰۰ و واندرمیریو[۱۱]، ۲۰۰۴).

بازاریابی مشتری محور: بازاریابی مشتری محور که در هزاره جدید شتاب بیشتری به خود گرفته، تلاشی در جهت درک و ارضای نیازها، خواسته­ها و تقاضای تک تک مصرف کنندگان برگزیده است (شت، ۲۰۰۰). انتخاب آگاهانه مشتریان اصلی یک ضرورت راهبردی است، چرا که تمام مشتریان از مطلوبیت و سودمندی یکسانی برخوردار نیستند (ریالس و ناکس[۱۲]، ۲۰۰۱؛ توماس[۱۳]، ۲۰۰۴). این مطلب در قانون ۸۰/۲۰ پارتو نیز قابل توجه می‌باشد: ۸۰ درصد سود یک بنگاه از ۲۰ درصد مشتریان بدست می‌آید. برگزیدن دقیق مشتریان اصلی مستلزم آنست که یک شرکت مبتنی بر مدیریت ارتباط با مشتری، تمام تلاش خود را در جهت درک نیازها و خواسته‌های مشتریان مبذول دارد. به طوری که این تلاش‌ها برای توسعه روابط پایدار با آنان حیاتی می‌باشند (هافمن و کشمیری[۱۴]، ۲۰۰۰).

شناسایی ارزش مادام‌العمر مشتریان اصلی: منظور از ارزش مادام‌العمر مشتری عبارت است از: «خالص درآمدهای حاصل از مشتری طی مدت زمان مبادلات با وی منهای هزینه‌های جذب، فروش و خدمت­رسانی، البته با در نظر گرفتن ارزش زمانی پول». در رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری، تصمیم ­گیری بازاریابان برای ایجاد رابطه با مشتریان و ارائه پیشنهادات مشتری­پسندی، براساس ارزیابی ارزش مادام‌العمر تک تک آنان صورت می‌پذیرد. این تصمیم با تمرکز بر مشتریان سودآور، از طریق ارائه پیشنهادات مشتری پسند و کاهش حمایت از مشتریان غیر مفید، سودآوری شرکت را ارتقاء می‌بخشد (جین و سینگس[۱۵]، ۲۰۰۲).

شخصی­سازی: منظور از شخصی­سازی، انجام بازاریابی تک تک افراد با بهره گرفتن از تولید انبوه مطابق با سلیقه مشتری (سفارشی­سازی انبوه[۱۶]) می‌باشد، که به تمامی مشتریان اجازه می‌دهد با توجه به نیازهای خاص خود، راه­حل‌های منحصربفردی را تقاضا کنند. وسعت تنوع در نیازها، خواسته‌ها و منابع مصرف­ کنندگان، موجب گردیده دقت پیش ­بینی رفتار مصرف­ کنندگان تنزل یابد. در چنین شرایطی، بازاریابی انبوه منسوخ گردیده و شرکت‌های موفق باید از طریق بازاریابی مبتنی بر رابطه، عرضه خویش را سریعاً با تقاضا تطبیق نمایند، چرا که این نوع بازاریابی تلاشی در جهت تناسب بازاریابی با تک تک مشتریان می‌باشد (دایچه[۱۷]، ۲۰۰۰ و هارت[۱۸]، ۱۹۹۵).

بازاریابی خلاق (هم­آفرین) تعاملی: وجود ارتباطی دو جانبه میان طرفین درگیر مبادله در بازاریابی هم آفرین که موجد تعامل بازاریابان و مشتریان در جنبه‌هایی از طراحی محصول و تولید است، برای ایجاد و حفظ روابط پایدار، ضروری تلقی می‌باشد پایه و اساس بازاریابی هم­آفرین را همکاری، مشارکت و ارتباط تشکیل می‌دهد. به واسطه این تعامل، بنگاه قادر به همکاری با تک تک مشتریان به منظور ارائه پیشنهادهای مشتری­پسند، ایجاد ارزش حاصل از رابطه، ارتقای وفاداری مشتری و کاهش هزینه‌های اجرایی و کاهش هزینه‌های اجرایی کسب و کار، می‌باشد (بری[۱۹]، ۱۹۹۵؛ دی ۱۹۹۹؛ فاکس و استد، ۲۰۰۱؛ مورگان و هانت ۱۹۹۵ و نارایاندس و رانگمن[۲۰]، ۲۰۰۴).

۲-۴-۱۶-۲- سازمان مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری، اساساً به معنای تغییراتی بنیادین در شیوه سازماندهی بنگاه و نحوه اجرای فرآیندهای کسب و کار می‌باشد (ریالس، ۲۰۰۱ و هافمن ۲۰۰۰). بنگاه‌ها باید نسبت به چالش‌های سازمانی که ماحصل آغاز فعالیت در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری بوده، توجه زیادی داشته باشند. در مجموع، ملاحظات اصلی برای سازماندهی موفق بنگاه در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از: ساختار سازمانی[۲۱]، تعهد وسیع منابع انسانی[۲۲] و مدیریت منابع انسانی[۲۳] (آگاروال[۲۴]، ۲۰۰۴).

ساختار سازمانی: مدیریت ارتباط با مشتری مستلزم آنست که تمامی فعالیت‌های سازمانی در جهت یک هدف مشترک، یعنی ایجاد و پرورش روابط استوار با مشتری، هدایت گردد. به عنوان مثال، برخی از طرح‌های ساختار سازمانی که به نحو اثربخشی موجب بهینه­سازی روابط با مشتری گردیده، شامل ایجاد تیم‌های فرایندی، تیم‌های مشتری محور، تیم‌های بخشی میان رشته‌ای و تیم‌های میان وظیفه‌ای می‌باشند. البته تمامی این طرح‌های ساختاری نیازمند نوعی هماهنگی و یکپارچگی قوی در درون وظایف نیز می‌باشد (شت، ۲۰۰۲؛ ریالس، ۲۰۰۱).

تعهد وسیع منابع انسانی: به دنبال طراحی ساختار سازمانی و تلفیق مناسب اجزاء دخیل، وجود تعهدی وسیع در منابع انسانی دارای اولویت می‌گردد. همچنین تناسب در منابع فروش و بازاریابی، تخصص‌های فنی و منابع موجد ارتقای برتری در خدمات نیز حائز اهمیت فراوان می‌باشد. در واقع، موفقیت در جذب، توسعه، حفظ و ارتباط مجدد با مشتری، همگی منوط بر تعهد زمانی و منابع شرکت نسبت به شناسایی و تأمین نیازهای مشتریان اصلی می‌باشد (نایکمپ، ۲۰۰۱).

مدیریت منابع انسانی: راهبرد، افراد، فن­آوری و فرایندها، هر یک دارای اهمیتی حیاتی در مدیریت ارتباط با مشتری می­باشند، اما این کارکنان هستند که پایه‌های روابط با مشتری را خلق می‌نمایند (ریالس، ۲۰۰۱؛ هورن[۲۵]، ۲۰۰۳؛ برون، ۲۰۰۰ و مک گاورن و پانارو[۲۶]، ۲۰۰۴). طبق گفته یکی از صاحب­نظران «فن­آوری، دشوارترین بخش در گرایش یک سازمان به سوی مدیریت ارتباط با مشتری نیست، بلکه این افراد و مدیریت آنها می‌باشد که گرایش به سوی مدیریت ارتباط با مشتری را دشوار می­سازد». (کراس[۲۷]،۲۰۰۲). بازاریابی داخلی که وجه مشترک منابع انسانی و بازاریابی بوده، اهمیت فراوان استعداد خدمت­رسانی و مشتری محوری را به کارمندان القا می کند (گرونروس، ۱۹۹۰). چهار فرایند قابل ملاحظه در بازاریابی داخلی عبارتند از: تعلیم و آموزش بازار، ارتباط درونی، سیستم‌های پاداش و مشارکت کارمندان.

۲-۴-۱۶-۳- مدیریت دانش

براساس دیدگاه دانش محور، فلسفه وجودی یک بنگاه، ایجاد، انتقال و بکارگیری دانش است. مفهوم دانش از دیدگاه مدیریت ارتباط با مشتری، عبارتست از: آنچه که براساس تجربه و مطالعه تجربی داده‌های حاصل از مشتری آموخته می‌شود. جنبه‌های اصلی مدیریت دانش عبارتند از: یادگیری و تولید دانش، انتشار و اشتراک دانش و تأثیرپذیری از دانش.

یادگیری و تولید دانش: داشتن دانش درباره مشتریان اصلی، در خصوص مدیریت ارتباط با مشتری حیاتی است (استفانو[۲۸]، ۲۰۰۳)، چرا که توسعه «رابطه یادگیری (محور)» با مشتریان مفید بوده و در نتیجه می‌تواند سطح رقابت­پذیری یک بنگاه را تا حد زیادی ارتقاء بخشد. اطلاعات مربوط به مشتریان از جمله نیازها و ترجیحات آنان به طور مستقیم، و یا غیرمستقیم، از طریق ارتباطی دو جانبه در یک سامانه بازخوردی متعامل قابل ذخیره می‌باشد. هدف اولیه از تولید دانش، توانایی کسب یک دیدگاه کامل و ۳۶۰ درجه‌ای از مشتریان می‌باشد. ابزارهای اکتساب اخبار و اطلاعات در کسب و کار نظیر داده کاوی، انبارهای داده و مراکز مبادله داده می‌توانند بنگاه را در راستای ترکیب اطلاعات مشتری با اخبار و اطلاعات راهبردی کسب و کار یاری نمایند (زاهای و گریفین[۲۹]، ۲۰۰۴).

انتشار و اشتراک دانش: در صورت عدم انتشار دانش در سرتاسر سازمان، ارزش آن محدود می‌گردد (اسچولز[۳۰]، ۲۰۰۱). در واقع، ارزش دانش از طریق انتشار و اشتراک گسترش می‌یابد. بنابراین، ایجاد و توسعه مکانیسم‌های معقول و دقیق برای تقسیم دانش حاصل از مشتری برای سازمان‌ها ضروریست، چرا که موجد فعالیت‌های مربوطه میان بخش‌های مختلف می­گردد (هالت، ۱۹۹۷؛ اسلیتر و نارور[۳۱]، ۱۹۹۵).

تأثیرپذیری از دانش: تأثیرپذیری از دانش در واقع نوعی فعالیت در زمینه تولید و انتشار دانش می‌باشد اجزای این جنبه از مدیریت دانش عبارتند از: انتخاب بخش‌های هدف، ایجاد آگاهانه آمیخته بازاریابی که موجد واکنش‌های مطلوب مشتریان گردد و مشتری پسند نمودن محصولات و خدمات که پاسخگوی نیازهای جاری و پیش ­بینی شده مشتریان باشد. با توجه به آنکه بیشتر فعالیت‌های کنونی بازاریابی مربوط به واکنش مطلوب‌تر به تقاضای مشتریان بوده، عملکردهای سریع نه تنها مستلزم ارتقای کیفیت خدمات بوده، بلکه نیازمند بهبود روابط درازمدت با مشتریان نیز می‌باشد (کوهلی و جاورسکی[۳۲]، ۱۹۹۰).

[۱] Sin,Tse & Yim

[۲] Key Customer Focus

[۳] CRM organization

[۴] Knowledge Management

[۵] Technology-Based CRM

[۶] Fox & Stead

[۷] Customer-centric marketing

[۸] Key customer life time value identification

[۹] personalization

[۱۰] Interactive correlation marketing

[۱۱] vandermerwe

[۱۲] Knox

[۱۳] Thomas

[۱۴] Hofman & Kashmeri

[۱۵] Jain & Singh

[۱۶] Mass Customization

[۱۷] Dyche

[۱۸] Hart

[۱۹] Berry

[۲۰] Narayandas & Rangman

[۲۱] Organizational Structure

[۲۲] Organization-wide commitment of resource

[۲۳] Human resource management

[۲۴] Agarwal

[۲۵] Horne

[۲۶] McGovern & Panaro

[۲۷] Krauss

[۲۸] Stefanou

[۲۹] Zahay & Griffin

[۳۰] Schulz

[۳۱] Slater & Narver

[۳۲] Kohli & Jaworski

تمامی مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را می‌توان به چند مرحله زیر تقسیم کرد که عبارتند از:

• طراحی و ایجاد راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری،

• طراحی مجدد فعالیت‌ها با در نظر گرفتن راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری،

• مهندسی مجدد فرایندهای کاری و انتخاب نرم­افزار مناسب.

هدف از ایجاد راهبردهای کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ­ریزی برای تعیین راهبردها و فرصت‌هایی است که شرایط برنده – برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش‌ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود که کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد می‌کند. طراحی مجدد فعالیت‌های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه‌های غیر ضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده‌اند باید بتواند تمام فعالیت‌ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت‌ها، رضایتمندی مشتری باشد. بازنگری زنجیره فعالیت‌ها در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، در انتخاب یک نرم­افزار مناسب برای تسهیل فرایندها و خودکارسازی فرایندها، (تا جایی که امکان دارد) بسیار با اهمیت است که این رویداد چگونه اتفاق خواهد افتاد. مزایایی که برای مدیریت ارتباط با مشتری بیان گردید تنها با خرید و نصب یک نرم­افزار CRM محقق نخواهد شد. برای آنکه یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری عملاً اثربخش باشد، سازمان باید پیش‌تر تصمیم گرفته باشد که به دنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است و نیز از جمع­آوری این اطلاعات چه هدفی را دنبال می‌کند. به عنوان مثال بسیاری از مؤسسات مالی شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می‌کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسبی به آن‌ها ارائه کنند تا نیازهای آن‌ها را به بهترین شکل پاسخ دهند. در گام بعدی، سازمان باید به منابع مختلفی که از طریق آن‌ها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می‌شود، توجه داشته باشد و مشخص کند که در حال حاضر این داده‌ها در کجا و به شکل ذخیره شده و چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عنوان مثال یک سازمان ممکن است از راه‌های بسیار متعددی با مشتریان خود تعامل داشته باشد، مانند نامه­نگاری، وب سایت، انبارهای فیزیکی، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری، تیم‌های سیار فروش و بازاریابی و نیز تبلیغات. سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری از توانایی زیادی جهت اتصال این نقاط به یکدیگر برخوردارند. اطلاعات جمع­آوری شده به سیستم‌های عملیاتی (مانند فروش و انبار) و سیستم‌های تحلیل­کننده اطلاعات، رد و بدل شده و می‌توانند قالب‌های موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب کنند. سپس تحلیل­گران سازمان از طریق همین اطلاعات قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری و حوزه‌هایی که به خدمات بهتری نیاز دارند، به دست می‌آورند. به عنوان مثال، در صورتی که فردی از خدمات رهن املاک، وام تجاری، حساب ذخیره بازنشستگی و یک حساب جاری یک بانک استفاده کند، برای بانک کاملاً مقرون به صرفه است که با چنین شخصی به محض تماس به بهترین وجه رفتار کند (سرافرازی و معمار زاده، ۱۳۸۵).

۲-۵-۳- ارزیابی آمادگی سازمان برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان‌ها به عنوان طرح نوآوری مطرح است که تحقق آن در سازمان‌های خدماتی دارای اولویت خاصی می‌باشد. امروزه سازمان‌ها به این حقیقت پی برده‌اند که دیگر نمی‌توانند مثل گذشته تولید کرده و مشتریان را به مصرف تولیدات متمایل سازند. در سیر تکامل تدریجی، توجه به نیازمندی‌ها و علایق بالقوه و بالفعل مشتریان برای موفقیت ضروری است. بهبود پتانسیل مدیریت ارتباط با مشتریان و عدم اطمینان‌های موجود در مورد اجرای آن در سازمان‌ها باعث ایجاد نگرش جدیدی به عوامل تعیین کننده تصمیم شرکت جهت استفاده از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری شده است. با توجه به مرور ادبیات، مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان به این نتیجه دست یافت که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژی و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتریان بوده و بر این اساس  می‌توان مدل نظری زیر را که شامل سه بعد فکری، اجتماعی و فناوری اطلاعات است طراحی و تبیین نمود:

شکل ۲-۱۸: مدل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (غفاریانف ۱۳۸۷)

۲-۵-۳-۱-  بعد فکری مدیریت ارتباط با مشتری الف) استراتژی: واژه استراتژی از واژه یونانی “استرات گوس” به معنای “هنر ژنرال­ها” اقتباس شده است. در ارتش، استراتژی کار ژنرال­هاست، کما اینکه در کسب و کار نیز وظیفه مدیران ارشد است. برای استراتژی تعاریف متعددی ذکر گردیده و هر یک از این تعاریف ابعادی از مفهوم استراتژی را مورد توجه قرار داده است. هنری مینتزبرگ به عنوان یکی از متأخرین این حوزه برای استراتژی ۵ معنی پیشنهاد می­ کند: استراتژی به عنوان طرح[۲]، استراتژی به معنی تمهید[۳]، استراتژی به معنی الگو[۴]، استراتژی به عنوان وضعیت[۵] و استراتژی به معنی دیدگاه[۶] (غفاریان، ۱۳۸۷، ص ۴۴). بروس هندرسون صاحب نظر برجسته و مؤسس گروه مشاورین بوستون استراتژی را ایجاد یک مزیت منحصربفرد برای تمایز سازمان از رقبا تعریف می­ کند و اساس کار را مدیریت این تمایز می­داند (همان، ص ۱۵). محیط‌های جهانی بسیار رقابتی بازارهای امروزی فشارهایی را برای کاهش هزینه‌ها، و در حین حال متمایزسازی خود از طریق بهبود خدمات به مشتریان در جهت کسب درآمد اعمال می‌کنند. فرض مدیریت ارتباط با مشتری این است که اگر سازمانی نحوه مدیریت ارتباط با مشتریانش را بهبود دهد، نتیجه آن افزایش بهره­وری و رضایت مشتری و در نهایت رسیدن به عملکردهای بهتر است. با این حال سازمان‌ها باید از نگریستن به مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک راه­حل مقابله با فشارهای رقابتی اجتناب کنند. زیرا مدیریت ارتباط با مشتری چیزی بیش از این‌هاست و طرحی است که باید به صورت یک استراتژی سازمانی به آن نگریسته شود. به این منظور لازم است پس از تدوین اهداف مورد نظر از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری اقدام به تهیه و ارائه استراتژی در خصوص نحوه ایجاد ارتباط با مشتریان ارزشمند و تثبیت وفاداری آن‌ها نمود. گام‌های عملی و اجرایی تدوین استراتژی برای مدیریت ارتباط با مشتری توسط سازمان‌ها را می‌توان به صورت زیر ارائه نمود:

۱: بخش بندی بازارها و مشتریان در گروه‌های مختلف و تعیین اهداف و معیارها و سنجش برای هر بخش و گروه.

۲: ارزیابی وضعیت، موقعیت و جایگاه مشتری به عنوان یک دارایی برای سازمان از طریق تشکیل ماتریس دارایی مشتری (جدول ۷-۲) که در آن دو بعد زیر مزایا و نقاط قوت ارتباط با مشتریان را نشان می‌دهد:

مشتری تا چه اندازه برای سازمان ارزشمند است؟ و سازمان تا چه اندازه برای مشتری ارزشمند است؟

جدول۲-۸: ارزیابی جایگاه مشتری (یحیایی، ۱۳۸۵)

۳: تشریح اهداف و تاکتیک‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن‌ها برای مدیران و کارکنان عملیاتی.

حال چنانچه سازمان را به دو بخش کلی فرایندهای عملیاتی و مشتریان تقسیم نماییم می‌توان نقشه استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری را براساس مدل بریتون[۷] به شکل زیر ترسیم نمود:

شکل ۲-۱۹: نقشه استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری (فیضی، ۱۳۹۰)

ب) ساختار: ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت­های اعضای سازمانی آن را ایجاد می­نمایند. ساختار سازمانی در سازمان‌های مختلف متفاوت است؛ زیرا شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان­ها دنبال می­ کنند با هم تفاوت دارد (استونر، ۲۰۰۴، ص ۳۱۵). ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبتی بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری داشته و با انعطاف­پذیری بیشتر می­توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار و خلاقیت و نوآوری را تسهیل نمایند. ساختار منعطف سبب می­گردد تا تبادل اطلاعات و ارتباطات براحتی انجام شود و افراد در فرآیند تصمیم سازی مشارکت داشته باشند (فیضی، ۱۳۹۰، ص ۴۵). ساختار سازمانی، تعیین کننده خطوط اختیارات، ارتباطات و همچنین مشخص­کننده مکانیزمی است که وظایف و برنامه‌های سازمانی از طریق آن تحقق می­یابند (آکر، ۱۳۸۶). ادبیات نوآوری نشان می­دهد که شرکت­های دارای ساختار مسطح و غیر متمرکز نسبت به شرکت­های سلسله مراتبی متمرکز از توسعه ایده­های خلاقانه بیشتر حمایت می­نمایند. با این حال با در نظر گرفتن اجزای نوآور، ساختار متمرکز نیز دارای تأثیرات زیادی است براساس نوآوری تکنولوژی اطلاعات، عوامل ساختاری شامل، سازگاری سیستم با طرح سازمانی، سلسله مراتب، اختیارات، ارتباطات گزارشگری و امثال این‌ها می­باشد. مدیریت موثر ارتباط با مشتری باید فرایندهای کسب و کار را به نوعی طراحی و پشتیبانی کند که باعث ایجاد تجربیات مثبت مشتریان با شر کت گردد. این فرایندهای کاری، کل شرکت یعنی فرایندهای تعامل با مشتریان، بازاریابی، فروش و خدمات به مشتریان و همچنین خدمات پس از فروش را شامل می‌شود. یک عامل استراتژیک مهم، تعیین این مطلب است که آیا استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری با ساختار فعلی شرکت مطابقت دارد یا خیر. با توجه به مدل جانسون و استروم[۸]  (۲۰۰۲) تأثیر مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمانی را می‌توان به صورت زیر طراحی نمود:

شکل ۲-۲۰: تاثیر مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمانی (جانسون و استروم، ۲۰۰۲)

ج) مدل‌های کسب و کار: بخش بعدی مدل‌های کسب و کار در مدیریت ارتباط با مشتری است. “کین” شش عامل اساسی در این رابطه ارائه نمود که عبارتند از:

۱: انجام دادن عملیات حمل و نقل،

۲: داشتن ارتباط درازمدت با مشتری،

۳: هماهنگ کردن کانال‌های ارتباطی،

۴: ساختن یک مارک تجاری قوی،

۵: تغییر دادن ساختار سرمایه­گذاری و هزینه­ها

۶: ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان (البداوی و عنایت تبار، ۱۳۸۵)

د) برنامه­ریزی: مسیر ممتد نوآوری با برنامه ­ریزی آغاز می­گردد. برنامه ­ریزی یعنی انتخاب مأموریت‌ها، اهداف و اقداماتی برای نیل به آن­ها که مستلزم تصمیم ­گیری و انتخاب از میان راه­های مختلف در خصوص عملکرد آینده سازمان است. برنامه ­ریزی را می‌توان عملی دانست که در آن مجموعه‌ای از طرح‌های مرتبط دارای کیفیت بالایی چون طرح‌های واحد تجاری، طرح‌های کل سازمان و طرح‌های IT به وجود می‌آید. برنامه استراتژیک کل سازمان باید محرک طرح‌های واحدهای کاری و طرح‌های IT باشد. محققان دریافته­اند که مدیران فناوری اطلاعاتی که در برنامه ریزی کسب و کار سازمان مشارکت بیشتری دارند می‌توانند اهداف عالی سازمان را بهتر درک کنند. افزون بر این فرایند برنامه ­ریزی یکپارچه می‌تواند باعث ایجاد ارتباط بین مدیران کسب و کار و مدیران IT شود و برای ایجاد درک مشترکی بین حوزه‌های وظیفه‌ای مختلف درون سازمان اهمیت دارد (گری، ۲۰۰۱).

ه) رهبری: سبک رهبری سازمان نیز یکی از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می‌رود. برخی از محققین رفتار سازمانی، سبک‌های رهبری مدیریت تغییر را به صورت سبک دستوردهی، سبک مشارکتی، سبک آموزش دهی و سبک جامعه­پذیری یا ترکیبی از سبک‌های فوق بر شمرده‌اند. انتخاب هر کدام از آن‌ها به موقعیت و شرایط سازمان بستگی دارد. همچنین ممکن است رهبر موفق در طول دوره و مراحل مختلف سبک رهبری خود را تغییر دهد. مثلاً در مراحل ابتدائی از سبک دستوردهی و در مراحل بعدی از سبک مشارکتی نیز استفاده کند (اُکر[۹]، ۲۰۰۳).

[۱] Strategoss

[۲] paln

[۳] ploy

[۴] pattern

[۵] position

[۶] perspective

[۷] Brewton

[۸] Johnson & Storm

[۹] Ocker

مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک ضرورت استراتژیک برای تمامی سازمان‌ها می­باشد. چرا که اجرای مؤثر آن می ­تواند سبب افزایش رضایت مشتری، وفاداری و جذب آن‌ها و در نتیجه فروش بیشتر و تکرار خرید گردد (پاپاسولومو[۱]، ۲۰۰۲). بعضی از سازمان‌ها در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری مشکل دارند چرا که نگرش آن‌ها به این مقوله صرفاً تکنولوژیکی است. یعنی استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتری را با تکنولوژی یکی میدانند، در حالی که مدیریت ارتباط با مشتری یک مسئله تکنولوژیکی نیست، بلکه مسئله­ای کاری است که ابزار تکنولوژی اطلاعات باید به آن اختصاص داده شود، طراحی شود و با عملیات‌ها و استراتژی‌های کاری هماهنگ شود (انجای[۲]، ۲۰۰۵) نرخ شکست پروژه­های مدیریت ارتباط با مشتری بیش از شصت و پنج درصد می­باشد. پر واضح است که توقف یا شکست این پروژه­ها اغلب در نتیجه عدم فهم این مطلب است که برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری چه فعالیت‌هایی لازم است (آبلا[۳]، ۲۰۰۴). سیگالا در سال ۲۰۰۵، عدم وجود چارچوبی برای اجرای مؤثر مدیریت ارتباط با مشتری را باعث به وجود آمدن چنین شکست­هایی می­داند (سیگالا[۴]، ۲۰۰۵). پروژه‌های شکست خورده هر کدام منحصر بفردند و نمی‌توان علت شکست آن‌ها را به یک مورد خاص اسناد داد، به این معنا که موفقیت پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتری نیازمند برآورده شدن تمام شروط لازم است، اما رعایت نکردن هر کدام از شروط موفقیت، باعث شکست پروژه‌ها می‌شود. در تحقیق صورت گرفته توسط گیگا[۵]، عوامل مؤثر در شکست برنامه‌های مدیریت ارتباط با مشتری، عبارت بود از:

کیفیت پایین داده‌ها، اجرا و پیاده­سازی ضعیف، عدم پیش ­بینی و تخمین نامناسب پیچیدگی‌های پیاده­سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، فرایندها و سیستم یکپارچه­سازی نامناسب، عدم اطمینان و کمبود دانش مرتبط (هنرپرور، ۱۳۸۶).

می‌توان علت شکست برخی از پروژه‌ها را چنین برشمرد:

1. فقدان ضمانت اجرایی،

1. کمیته راهبری غیر مؤثر،

1. فقدان چشم­انداز روشن،

1. ارتباطات ضعیف،

1. تعریف ضعیف فرایندهای کاری سازمان،

1. مدیریت ضعیف تغییر،

1. فقدان حیطه اجرای صحیح،

1. برنامه ضعیف آموزش (الهی و حیدری،۱۳۸۴).

همچنین به علت تفاوت‌هایی که سیستم مدیریت ارتباط با مشتری با سایر سیستم‌های اطلاعات دارد، این سیستم ریسک‌هایی دارد که اگر پیش از پیاده­سازی آن، سازمان برای رویارویی با آن آماده نشود، دچار اختلال شده و پروژه با شکست مواجه می‌شود. هوسن و مک آلپاین[۶] (۱۹۹۹) اظهار می­دارند که پیاده­سازی سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری در مجموع هشت دسته ریسک در بر دارد. این ریسک‌ها عبارتند از:

1. کاربران سیستم: کاربران سیستم مدیریت ارتباط با مشتری با کاربرانی که از سیستم‌های ERP و سیستم‌های مالی و حسابداری استفاده می‌کنند، متفاوت هستند. پایه و اساس این واقعیت نیز متکی بر مشاهداتی است که پرسنل فروش در تست روان سنجی از خود نشان داده‌اند، به این صورت که این کاربران تمایلاتی را برای سطوح بالاتر برتری و نفوذ از خود نشان داده‌اند در حالی که پرسنل حسابداری تمایل به ثبات و تبعیت دارند (پپارد، ۲۰۰۰). نتیجه واضح این است که مدیریت پرسنل فروش به عنوان کاربران سیستم مشکل‌تر است، اما علاوه بر این به ریسک‌های زیر نیز اشاره می­نماییم:

• بی میلی کاربران برای حمایت از پروژه یا استفاده از سیستم

• ضرورت طراحی هم­کنش­گرهای کاربر[۷] به نحوی که با سبک کار کاربران هماهنگ باشد.

• تعداد زیاد کاربران درگیر در سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند منجر به زمان طولانی پیاده سازی شود.

• تعدد و گوناگونی کاربران که با فرایندهای تغییر نیز ترکیب می‌شود به این معنی که در شروع سیستم، داده قابل اطمینانی وجود ندارد و این امر منجر به منافع محدود در ابتدای پروژه برای کاربران می‌شود و هیچ فرصتی برای موفقیت سریع باقی نخواهد ماند.

2. فرایندهای مورد استفاده: به این معنی که در مقایسه با سیستم‌های تولیدی و سیستم‌های مالی، فرایندهای مورد استفاده در فروش، بازاریابی، خدمات مشتری کمتر تعریف می‌شوند. در این زمینه به ریسک‌های زیر می‌توان اشاره کرد:

• تمایل به تمرکز بر فن­آوری به جای بهبود فرایند.

• دشواری در تعریف یک راه­حل کامل و نیز زمان مورد نیاز برای مرحله تعریف.

• ریسک رایانه‌ای کردن و نهادینه کردن فرایندهای جاری که منجر به از دست رفتن فرصت‌ها می‌شود.

• فرایندهای مهندسی مجدد شده که مغیر فرهنگ و نیروی انسانی سازمان باشد.

• ریسک روی آوردن به تعدادی سیستم‌های فنی خود اتکا به جای یک سیستم بهینه جامع.

3. سرعت تحول: گر چه تمام وجوه فرایندهای یک سازمان مسئولیت تحول را بر عهده دارد، هوسن به جهانی شدن بازارها، فشار درونی برای عملکرد برتر در رقابت، بازارهای به سرعت در حال تغییر به عنوان علل میزان تحول­نمایی برای کاربران سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری اشاره می‌کند. به این معنی که میزان تحولی که بر پیاده­سازی سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری تأثیر می‌گذارد بیش از سایر سیستم‌هاست. در این حوزه همچنین می‌توان به ریسک‌های زیر اشاره نمود:

• پروژه‌ها دائماً در حال تغییر، سیستم‌های ناتمام از نظر اجرا و بیش از اندازه خرج شده.

• سرعت پروژه که هماهنگ با سرعت توسعه‌های بازار نیست. در بازارهای رشد یافته می‌توان پروژه‌هایی با پریودهای طولانی‌تر پیاده­سازی را اجرا کرد اما در بازارهای ناپایدار زمان پیاده­سازی پروژه باید ۶ ماه یا کمتر باشد.

4. سیاست‌ها و صاحبان امتیاز: به این معنی که سیاست بیش از هر ناحیه دیگر کسب و کار، بخش وسیع‌تری از فضای محاط بر سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری را تشکیل می‌دهد. ریسک‌های مربوط به این قسمت عبارتند از:

• مدیران ارشد ممکن است ایفای نقش کنند و از سیستم به اشتباه حمایت کنند، یک حامی آسیب­پذیر سیستم به این معنی است که خود سیستم نیز آسیب­پذیر است.

• مسائل سیاسی اگر در ابتدای پروژه مهار نشود ممکن است منجر به این امر شود که پروژه در برخی مراحل میانی به تأخیر افتد.

• زد و خوردهای سیاسی ممکن است منجر به از دست رفتن حمایت شود.

• حل تعرض‌های سیاسی ممکن است منجر به مصالحه‌هایی شود که سیستم‌های تاکتیکال[۸] خلق کند.

5. نیاز به تحول­پذیری: سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری متمرکز بر فروش معمولاً در برگیرنده کانال‌های چندگانه فروش مانند اینترنت، فروش تلفنی، تجارت و فروش با موبایل است. نیاز به تحول مهم‌ترین جنبه تمایز سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری از نظر مدیریت و فن­آوری از سایر سیستم‌هاست. ریسک‌های اصلی در این زمینه عبارتند از:

• شکست سیستم و یا شکست تلفیق برای ارتباطات موبایل.

• حمایت ناکافی برای کاربران موبایل در حین انتشار.

6. اعتماد بیش از حد به روش‌های آزمایش نشده: از آنجا که سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری جدید هستند، اگر از همان روش توسعه یافته برای سیستم‌های ERP و سیستم‌های مالی استفاده کنیم، میزان ریسک افزایش می­یابد. برخی ریسک‌های این ناحیه عبارتند از:

• تیم پروژه و مدیریت می‌پندارد که پروژه به صورت مکانیکی اجرا می‌شود.

• ساختار گزارش­دهی روش موانع و مشکلات را پنهان می‌کند و یک احساس غلط از امنیت را ایجاد می‌کند.

7. نیاز به دوباره کاری: مسائل مربوط به دوباره کاری که توسط هوسن و مک آلپاین توصیف شده است بیشتر به توسعه تمام سیستم‌های نرم­افزاری برمی­گردد، با این استثنا که سیستم‌های شکست خورده تأثیر بسزایی بر محیط مدیریت ارتباط با مشتری می‌گذارند. ریسک‌های این قسمت عبارتند از:

• هزینه‌های اضافی و یا تأخیرهای پیش ­بینی نشده که از تعریف ضعیف فرایندها ناشی می‌شود.

• سیستم‌هایی که کار نمی‌کنند و در عمل کارایی ندارند، منجر به سرخوردگی کاربران و کاهش حمایت مدیریت ارشد می‌شوند.

8. منابع مالی ناکافی: تخمین‌های نادرست از هزینه‌های مهندسی مجدد فرایندها، مشکلات پیش ­بینی نشده و نیز کم تخمین زدن عمدی هزینه‌ها فقط به منظور آغاز پروژه مدیریت ارتباط با مشتری منجر به این ریسک می‌شود. موارد دیگر عبارتند از:

• مورد توجه قرار ندادن نواحی «نرم» فرایند مدیریت تحول، مهندسی مجدد و آموزش.

• اداره ناکافی سیستم‌ها.

• عدم وجود بافر برای تصحیح خطاها.

• شکست در ارتقا و یا بهسازی سیستم‌ها.

بطور کلی برخی از دلایل شکست پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:

• کمبود اطلاعات و درک سازمان‌ها از مدیریت ارتباط با مشتری که شامل چه اعمال و ابتکاری است.

• کمبود و نقصان اطلاعات به روز واقعی.

• در سازمان قبل از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری باید کمبود پرسنل واحد فناوری اطلاعات و واحدهای مربوطه رفع شود.

• در سازمان قبل از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری و یا مدیریت آن باید بین بخش‌های مربوطه مشارکت و هماهنگی باشد (مانند بخش‌های فروش و بازاریابی و فناوری اطلاعات و …)

• وجود دیدگاهی کلی به مدیریت ارتباط با مشتری، نباید آن را به عنوان فقط یک راه تکنولوژی ببینند.

• عدم وجود یک یکپارچگی و رویکرد متعادل بین تکنولوژی و افراد و فرایند وجود داشته باشد.

• نقص در یکپارچگی و سیستم‌های جریان داده و فرایندها.

• عمل نکردن به تعهد وسیع سازمانی به سیستم و همچنین فقدان تمرکز بر مشتری.

• عدم وجود نظارت و مدیریت بر روند کاری کارکنان نظارت کامل و دقیقی داشته باشند.

• سازمان در نگهداری و پشتیبانی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در بخش‌های مربوطه ناتوان می‌باشد.

• در سازمان باید آموزش و فرهنگ­سازی مناسب در بین افراد وجود داشته باشد.

• خواسته‌های کاربران در نظر گرفته شود و فقط خواسته‌های مدیریت لحاظ نکنند.

• راه­حل‌ها و ابزارهای مورد نیاز سازمان را نادیده نگیرند.

• عدم وجود یکپارچگی کانال‌های ارتباطی مشتری با بخش‌های مربوطه

• عدم وجود یکپارچگی بین سیستم مدیریت ارتباط با مشتری و سیستم‌های دیگر از جمله ERP و SCM و سیستم‌های حسابداری جامع (هوسن و مک آلپاین، ۱۹۹۹).

[۱] Papasolomou

[۲] Ngai

[۳] Abella

[۴] Sigala

[۵] Giga

[۶] Hewson & McAlpine

[۷] User Interface

[۸] Sub-Optimal

در اینجا لازم است که به تفاوت بین خرید سنتی و خرید مدرن اشاره کنیم . خرید سنتی به خرید یک کالای خاص اشاره دارد در حالی که خرید مدرن یک فعالیت چند بعدی است که تعاملات اجتماعی ، مبادلات اقتصادی و در بعضی اوقات شرکت در فعالیتهایی است که ربطی به خرید ندارد . در واقع بحث اینجاست که جستجوی خریداران برای یک تجربه لذت بخش از خرید اشیا مهمتر است(بابین و همکاران ۱۹۹۴) . خریداران فراغتی خریدارانی هستند که از خرید به عنوان فعالیتی برای گذران اوقات فراغت استفاده می کنند و این مسئله در جهان امروز یک مسئله مهم است . در تحقیق جکسون (۱۹۹۱)در امریکا مشخص شد که ۳۱ درصد بزرگسالان به خرید به عنوان وسیله ای برای گذران اوقات فراغت می نگرند . تحقیق انجام گرفته توسط بلنگر و گورانکار (۱۹۸۰) نشان میدهد که ۶۹ درصد پاسخ گویان اعلام کرده اند که به دلیل گذران اوقات فراغت از خرید لذت می برند . در مطالعه دیگری در امریکا نشان می دهد که ۷۵ درصد از امریکاییها حداقل یک بار در ماه به مراکز خرید می روند و بررسی زمان اختصاص یافته به این کار نشان می دهد که امریکاییها بعد از محل کار یا خانه ، بیش از هر مکان دیگری وقت خود را در مراکز خرید می گذرانند . برای بسیاری از خریداران فراغتی ، خرید وسیله ای برای تعاملات اجتماعی است و انها را از کارهای روزمره و محیطهای یکنواخت و خسته کننده رها می کند . خریداران فراغتی درصدد خرید نیستند و بیشتر دوست دارند که وقت خود را با دیگران و گشت وگذار  بگذرانند (تیموتی ، ۲۰۰۶ :۲۴ ). در طول زمان خرید و ماهیت ان تغییر کرده و از عاملی برای رشد و بقا (کارکردی)به یک عامل فرهنگی و اجتماعی(فراغتی) تغییر شکل  پیدا کرده است . باکون (۱۹۹۱) خاطر نشان می کند که خرید در طی قرن معاصر کمتر به عنوان یک کار روزمره تلقی شده و بیشتر به عنوان یک کار فراغتی محسوب می شود . کر[۱](۱۹۹۰) یک طیف خرید کارکردی-فراغتی(شکل شماره ۱-۲) را معرفی می کند که نشان می دهد خرید فراغتی و کارکردی درجات مختلفی دارند . خرید کارکردی ، خرید کالاهای ضروری روزمره است که معمولا زمان بر، پر زحمت و خسته کننده است . خرید فنی خرید ابزارهای مورد نیاز یک کار است که معمولا نیاز فراوانی به طراحی ، تصمیم گیری و جستجوی اطلاعات دارد . خرید نمایشی به خرید کالاهایی اشاره دارد که تعیین کننده هویت فرد هستند .  خرید زیورالات ، ماشینهای گران قیمت ، لباس و کفشهای مد در این دسته قرار می گیرد . خرید تفریحی یک فعالیت تفریحی محض به حساب می اید .

شکل شماره۱-۲: طیف خرید کارکردی-فراغتی

خرید فراغتی                         خرید کارکردی

¯                    ¯                                      ¯                  ¯

تفریحی——نمایشی——–فنی——-روزمره

 منبع : Carr 1990

جکسون (۱۹۹۱، ۲۸۳-۲۸۴) یک گونه شناسی از روابط بین خرید و فراغت را به شکل زیر ارائه می دهد .

• خرید برای فراغت : به خرید شخصی کالاهایی اشاره می کند که می توانند طی اوقات فراغت مورد استفاده قرار بگیرند برای مثال موسیقی ، بازی و تجهیزات ورزشی

• خرید و فراغت : خریدی که به همراه فعالیتهای تفریحی در طول مسیر یا در مغازه های خرده فروشی انجام می گیرد برای مثال مراکز خرید که دارای سالنهای سینما ، بازی و غذاخوری هستند .

• خرید به عنوان فراغت : به خود خرید به عنوان وسیله ای برای گذراندن اوقات فراغت نگاه می شود . برای مثال بازدید کردن ، تماشای دیگران و پر کردن وقت که نمونه هایی از یک خرید فراغتی هستند .

در ارتباط با اوقات فراغت جانسون و هاوارد (۱۹۹۰) یک گونه شناسی سه قسمتی از محیطهای خرید تفریحی پیشنهاد کرده اند :

• گونه اول : اوقات فراغت فراگیر که مستلزم ایجاد یک محیط خرید مطلوب است که باعث طولانی شدن مدت خرید و جذب مصرف کنندگان از مراکز رقیب می شود . برای مثال خرید فراگیر در مراکز خرید شامل رفتن به یک مکان غذاخوری ، دیدن یک نمایش یا نشستن و تماشای عبور دیگران است . در این مورد طراحی و دکوراسیون تاثیر مهمی در خرید فراغتی دارند .

• گونه دوم : اوقات فراغت جذاب در یک مرکز خرید جدید که نشانگر نحوه طراحی تسهیلات تفریحی برای جذب افراد با هدف خرید و تفریح به کار می رود . مرکز خرید وست ادمونتون [۲] نمونه خوبی از این مورد است و جایی است که مردم برای فعالیتهای گوناگون به انجا می روند . هماهنگی خرید و سایر فعالیتهای تفریحی نقطه قوت مهمی به حساب می اید زیرا امکان خریدهای بدون برنامه را افزایش می دهد .

• گونه سوم : بازدید از مکانهای متعلق به میراث فرهنگی و تاکید می کند که مناطق تاریخی ، جاذبه های اصلی برای بازدید کنندگان تفریحی به حساب می اید . این موضوع به ویژه در شهرهای تاریخی اروپا و امریکای شمالی اهمیت دارد که در انجا مغازه ها و جشنواره های خرید در نزدیکی کلیساها ، بندرگاه ها و موزه های مهم ایجاد شده اند .

۷-۲ گردشگری خرید

خرید از رایج ترین و لذت بخش ترین فعالیتهایی است که مردم در تعطیلات انجام می دهند و در بیشتر موارد انگیزه ابتدایی سفر را ایجاد می کند . با رشد صنعت حمل و نقل و فناوری و نیز استفاده فراگیر از کارتهای اعتباری مردم قادر شده اند مسافت بیشتری را برای خرید طی کنند . در اکثر موارد روش های جدید جا به جایی باعث شده اند مردم در مکانهایی دورتر از محل سکونت خود به خرید بپردازند . در مقیاس نسبتا کوچکی این شکل از خرید چندین قرن سابقه دارد ولی با اختراعات جدید که جوامع را متحرک تر و مرفه تر کرده است ، فرصتهای بسیار بیشتری برای خرید در فاصله های دور حتی در خارج از کشور به وجود امده است .

باتلر[۳](۱۹۹۱) از اولین کسانی بود که به رابطه بین گردشگری و خرید اشاره کرد . او اذعان کرد که دو نوع رابطه بین گردشگری و خرید وجود دارد :

زمانی که خرید انگیزه اصلی مسافرت است و ماهیت خرید فراغتی و غیر اجباری است .

زمانی که خرید انگیزه ثانویه مسافرت است و در کنار تماشای سایتها[۴]، تورهای تفریحی و سایر فعالیتهای فراغتی خرید نیز به شکلی جانبی و فرعی انجام می گیرد .

در تحقیق مک کورمیک[۵] (۲۰۰۱) ۵۱ درصد از مصاحبه شوندگان ، به خرید به عنوان هدف اولیه یا ثانویه در سفرهای خود در سالهای گذشته اشاره کرده اند . نتایج مشابهی به وسیله انجمن سفر امریکا به دست امد که تخمین می زد ۴۷ درصد از خرید انفرادی به وسیله افرادی صورت گرفته که خرید را هدف اولیه یا ثانویه سفر خود ذکر کرده اند . در سال ۲۰۰۰ با پرداخت مبلغ ۵۰۰ دلار امریکا ، خریداران می توانستند از نیویورک به پاریس پرواز کنند ، پنج شب را در هتل بگذرانند ، صبحانه بخورند و در نمایش مد مجانی شرکت کنند .  شهر فلورانس نوعی تور خرید همراه با محافظ ترتیب داده است . در یک تور ویژه بازدیدکنندگان را به مغازه های مشهور مثل گوچی ، پرادا و نیز به مخصوص طلا ، ابریشم ،لباسهای پشمی و چرم می برند . شرکت کنندگان در این تور فرصت می یابند تا در خانه های طراحان مشهور حضور یابند و با انان غذا بخورند . قبل از اغاز هر سفر از بازدید کنندگان خواسته می شود تا نوع کالاهایی را که علاقه مند به خرید انها هستند ذکر کنند تا راهنما بتواند بازدیدکنندگان را به مغازه های مناسب راهنمایی کند و به انان کمک می کنند تا مالیات ارزش افزوده به هنگام خروج از کشور را باز پس بگیرند .

جانسن و ربک[۶] (۱۹۹۱) عوامل موثر بر جذابیت یک منطقه به عنوان یک مقصد خرید گردشگری را مورد بررسی قرار داده است .

محققان دیگری نیز بر تاثیر و نقش عوامل روانشناختی[۷] و جمعیت شناختی[۸] گردشگران خرید تاکید کرده اند

ترنر و ریسینگر[۹] (۲۰۰۱) خصوصیات جمعیت شناختی وجغرافیایی گردشگران را بخش بندی کرده و بر همین اساس خصوصیات و میزان اهمیت کالاها را سنجیده و سطح رضایت گردشگران را ازین روش به دست اورده است .

وونگ و لو (۲۰۰۳) سطح رضایت مندی گردشگران ورودی به هنگ کنگ را مورد بررسی قرار دادند . گردشگران شامل گردشگران داخلی و خارجی نیز بودند .  اهمیت چهار ویژگی کالا مورد سوال قرار گرفت که شامل کیفیت کالا ، تنوع کالا ، کیفیت خدمات و قیمت کالاها بود . رضایت گردشگران نیز از هر کدام از این ویژگیها توسط طیف لیکرت مورد سوال قرار گرفت . در این بررسی علاوه بر سطح رضایت گردشگران از ویژگیهای چهار گانه کالا مشخص شد که بعد از جدایی هنگ کنگ از چین و به دلیل رشد گردشگری خرید دراین ناحیه صنعت خرده فروشی نیز رشد چشم گیری داشته است .

لهتو و همکاران [۱۰](۲۰۱۳) در پی ایجاد یک شاخص ترجیحات خرید گردشگر ([۱۱]CSI) به منظور برنامه ریزی و بازاریابی درست خرید گردشگری از راه تشخیص ترجیحات و انتخابهای گردشگران به وسیله شناخت نگرشها ، باورها و شخصیت گردشگران هستند .

به این وسیله هر کدام از محققان در زمینه گردشگری خرید و خرید فراغتی قلم زده اند ، عده ای جنبه های روانشناختی و جمعیت شناختی ان را روشن کرده اند و عده ای به بررسی زمینه های اقتصادی و محیط فیزیکی مطلوب گردشگری خرید پرداخته اند .

[۱]Carr

[۲] West Edmonton Mall

[۳]R.W.Buttler

[۴]Sightseeing

[۵]McCormick

[۶]Jansen-Verbek,M

[۷]psychographic

[۸]demographic

[۹]Lindsay W. Turner , Yvette Reiseinger

[۱۰]Lehto et. al

[۱۱]Customer style preferences