1. 

    

   در تحقیقی که توسط گوردون صورت گرفته است ، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی برای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی ، ارائه شده است :

    

    

    

   ۲-۱-۱۰-۱- راهکار اول : ایجاد جو عاطفی مثبت

    

   حمایت های عاطفی مثبت بویژه از طریق یک نمایش ، می تواند بعنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار ، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه و تهییج کارکنان بر پا نمایند.

    

   اینگونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد ، صرفا جهت اعتماد سازی متقابل      می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمولا فیلم های ویژه ای نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل ، نشان می دهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلم ها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد ، موجبات ارتقاء هویت کارکان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد.

    

   

    

    

    

   ۲-۱-۱۰-۲- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق

    

   مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند ، سیستم های پاداشی را برای موفقیت های کارکنانشان در نظر گرفته بودند ، آنها نگرش های متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران ، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را نمایش نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شراط پذیرش در آن ، توسط مدیران مشخص می گردد. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند ، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

    

   معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژه ای را به نحو عالی انجام دهد ، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیعه بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش ، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد.

    

    

    

   ۲-۱-۱۰-۳- راهکار سوم: تحسین نمودن گروه ها «بیان اعتماد»

    

   پژوهش انجام شده نشان می دهد که رهبران توانمند ، قسمت قابل توجهی از وقت خود را صرف بیان نمودن اعتمادشان به توانائی های کارکنان می نمایند.

    

    

    

   ۲-۱-۱۰-۴- راهکار چهارم : ترویج نوآوری و مسئولیت پذیری

    

   مدیر با ترویج وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان ، می تواند به توانمند سازی اعضاء سازمان کمک نماید.

    

    

    

   ۲-۱-۱۰-۵- راهکار پنجم: «پیروزی های اولیه» موفق ساختن

    

   بسیاری از مدیران مورد بررسی در این تحقیق ، اذعان داشتند که آنها تغییرات سازمانی را از یک واحد یا پروژه آغاز نموده اند و در صورت موفق بودن در آن سطح ، تغییرات را به کل سازمان تعمیم داده اند. کارکنان بیان داشتند که این تجربیات موفق اولیه به نحو قابل ملاحظه ای حس قدرت و اثر بخشسی را در افراد تقویت خواهد کرد.

    

   علاوه بر راهکارهای فوق ، می توان از عواملی همچون «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند نمونه ماه و … بهره گرفت. (نوروزی ، ۱۳۸۴ ، ۲۸-۲۶)

    

    

    

   ۲-۱-۱۱-موانع توانمندسازی کارکنان

    

   وتن و کمرون (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اجرای برنامه توانمندسازی بسیار دشوار است .بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمانها آزاد می شدند . در حالیکه در موارد زیادی این اتفاق افتاده است بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت روبه رو شده اند . بسیاری از مدیران که با مقاومت کارکنان خود برای مشارکت روبه روشده اند بارها در این مورد تلاش کرده اند .

    

   وتن و کمرون (۱۹۹۸) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند .نگرش های مدیرارن را می توان به ۳ طبقه ساماندهی کرد :

    

    

    

   1. نگرش های مدیران در مورد زیردستان : مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند .آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند .برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی باید درگیر کارها و مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقامات بالاتر انجام             می دهند .آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان .استدلال این است : علاقمندم که افردم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت         نمی پذیرند .

    

   1. فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند ، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز را از دست بدهند . آنان سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش را تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت و یا مقام خویش ، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند .آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند یا از عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است که : به توانمند کردن دیگران علاقمندم اما هنگامی که این کار را می کنم آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.

    

   1. نیاز به کنترل دیگران : مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر ان حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .

    

   1. ساختار سازمانی : علاوه بر دلایل ذکر شده در بالا ، کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند : واقعیت این است که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمندسازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . به طور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمندسازی سست شود .این گونه ساختارها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد .

   بنابراین فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است .این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدیت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارند.

    

   علاوه بر این فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید دارد تقویت         می شود. (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،۲۷-۲۵)

    

    

    

   ۲-۱-۱۲-رویکردهای توانمندسازی

    

   کوئین و اسپریتزر(۱۹۹۷ ) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی

    

    

    

   ۲-۱-۱۲-۱-رویکرد مکانیکی

    

   بر اساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین              می باشد.توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید و اجازه می دهد که در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح ، فرایندها را انجام دهند . دراین رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار وظایف مورد تاکید است .به طور خلاصه توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین .

    

   راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از :

    

   الف ) از مدیریت عالی شروع می شود .

    

   ب)  ماموریت ، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شود .

    

   ج) وظایف ، نقشه ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند .

    

   د) مسئولیت ها تفویض می شوند .

    

   هـ) کارکنان در مقابل نتایج پاسخگو هستند .

    

   باون و لاولر (۱۹۹۵)بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل تیم ها ، آموزش و پاداش تاکید دارند.اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمندشدن را داشته باشند .آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند . باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند .دوم اینکه آنان به اهمیت پاداش تاکید می کنند .

    

   کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند .

    

   مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است .

    

   بسیاری از محققان فرض کرده اند که توانمندسازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت             می باشد .نویسندگان فوق اینگونه نگریستن به توانمندسازی را “رویکرد ارتباطی” می نامند. براساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیردستان تقسیم می کند .

    

   بیشتر صاحب نظران مدیریت ، توانمندسازی را با عنوان مدیریت مشارکتی مانند مدیریت مبتنی بر هدف ، حلقه های کیفیت و هدف گذاری توسط زیردستان مترادف می دانند .

    

   به طور خلاصه بر اساس این رویکرد ، هنگامی مدیران می توانند کارکنان را توانمند سازند که آنها را در اطلاعات سهیم کرده و ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند .بجای سلسله مراتب سنتی ، گروه گرایی را جانشین سازند ، فرصت های آموزشی را فراهم نمایند و برای ریسک ها ، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش دهند . تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد .

    

    

    

   ۲-۱-۱۲-۲-رویکرد ارگانیکی

    

   طبق این رویکرد ، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری ، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان می باشد . کوئین و اسپیرتزر(۱۹۹۷) معتقدند که ساختارهای سازمانی موجود “مانع انجام کار درست” می شوند . آنان فرض می کنند کارکنان توانمند باید ، ساختار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری آنان باید کارآفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند.

    

   از این دیدگاه توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد تخصصی تدوین شده است . راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :

    

   الف) توانمندسازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم .

    

   ب) رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم .

    

   ج) ریسک پذیری را تعریف نماییم .

    

   د) تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم .

    

   هـ )به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم .

    

   بر اساس این رویکرد ، توانمندسازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود .روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند . توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز تلقی در مورد نقش آنها در سازمان می باشد .در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندترشدن کارکنان فراهم نماید .اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد .آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که درآن کار می کنند .افراد توانا خود را توانمند می کنند ،            ویژگی های سازمانی می تواند به توانمندشدن آنان کمک نماید .کانگر و کانانگو این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند . در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان انتظار درونی استفاده شده است .

    

   جدول زیر رویکردهای توانمندسازی کارکنان را خلاصه کرده است :

    

    

    

    

    

   جدول شماره ۲-۳ – رویکرد های توانمندسازی  (برگرفته از ایران زاده و  بابائی هروی ،  ۱۳۸۹، ۳۰)

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

   رویکرد		هدف	راهبرد	نظریه پرداز
   مکانیکی		قدرتمندکردن کارکنان	تفویض قدرت به زیردستان	فوی (۱۹۹۷)     بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶)   شوول(۱۹۹۳)
   ارگانیکی	انگیزشی	افزایش انگیزه کارکنان	احساس خودکارآمدی	کانگر و کانانگو(۱۹۸۸)
   	شناختی	افزایش انگیزه درونی کارکنان	احساس شایستگی     احساس معنی داربودن   احساس موثر بودن  احساس خودمختاری	توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰)     اسپریتزر (۱۹۹۵)
   			احساس اعتماد	وتن و کمرون (۱۹۹۸)

    

    

   هم دیدگاه مکانیکی و هم ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان را ارائه می دهند . هریک برداشت های متفاوتی از توانمندسازی دارند .اکثر مدیران ، دیدگاه مکانیکی نسبت به توانمندسازی دارند اما این دیدگاه فی نفسه کامل نیست . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۳۰-۲۵)

    

    

    

    

1. از تواناسازی کارکنان چه منافعی حاصل می شود ؟باون و لاولر [۱](۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان را در سازمانهای خدماتی به شرح زیر تعریف می کنند :

    

    

    

   1. کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع
      می دهند .

   مشتری پاسخ سریع می خواهد و کارمند هم غالباً دوست دارد بتواند سریع پاسخ دهد و بگوید “این مخالف قوانین ماست” .یا” اجازه دهید با سرپرستم هماهنگ کنم” . کارکنان توانمند دراین موقعیت می توانند فوراً مشتری را هدایت کنند ، کارمند می تواند عصبانیت مشتری را خنثی کرده و او را راضی نگه دارد .این موضوع زمانی با ارزش است که زمان کمی برای مراجعه به قدرت بالاتر وجود داشته باشد . کارکنان توانا حتی قبل از سلام و احوال پرسی با مشتریان اطمینان دارند که آنها همه منابع لازم برای ارائه خدمات به مشتریان را در اختیار دارند .

    

   

    

   2. افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند .

   خدمت به مشتری ، هم ارائه خدمات و هم بررسی خدمات ناقص و معیوب را در بر می گیرد .اگر چه ارائه خدمات خوب ممکن است از نظر افراد متفاوت معانی متفاوتی داشته باشد اما همه مشتریان احساس می کنند که کسب و کار و یا تجارت ، ارائه خدمات و اموری ثابت هستند .زمانی که ارائه خدمات مناسب باشد درست کردن چیزها بعد از انجام اشتباه آنان می تواند برای یکبار مشتری ناراضی را به مشتری راضی و باوفا تغییر دهد .

    

   کارکنان خدماتی آنقدر توانمند نیستند که بتوانند پذیرایی لازم از مشتریان را انجام بدهند .

    

   بر عکس مشتریان شنیده اند که کارکنان می گویند : “آرزو داشتیم چیزی را انجام بدهیم که           می توانستیم اما نتوانستیم” ،” تقصیر من نیست” یا” می توانم با مدیرم چک کنم ” . این گونه کارکنان قدرت و دانش لازم برای اصلاح خدمات را ندارند و مشتریان ناراضی باقی می مانند .

    

   3. کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند .

   محدودیت های شدید می توانند شان انسان را پایین بیاورند .به کارکنان اجازه دهید که احساس مالکیت نسبت به کارشان کرده و احساس مسئولیت در قبال وظیفه خود داشته باشند و کار خود را بامعنی بیابند .اجازه ندهید کارکنان فکر کنند ماشین اجاره ای هستند .آیا شما دوست دارید که همیشه ماشین اجاره ای باشید ؟ تحقیقات در زمینه طراحی شغل نشانگر این است که وقتی کارکنان احساس خود کنترلی داشته باشند و همچنین کار بامعنی انجام دهند ، راضی تر می باشند .

    

   4. کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و با آغوش باز ارتباط برقرار می کنند .

   ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات به تواضع ، یکدلی و مسئولیت پذیری کارکنان بستگی دارد.

    

   مشتریان تمایل دارند که کارکنان به نیازهای آنان اهمیت دهند .آیا توانمندسازی به ایجاد این حالت کمک می کند ؟ “پژوهشی در این زمنیه در یک بانک نشان می دهد که تحویلدارانی که  خوب سرپرستی شده ، آموزش دیده و پاداش دریافت کرده بوند ، مشتریان از خدمات دریافت شده راضی تر بودند. “

    

   وقتی کارکنان احساس کنند که مدیریت به نیازهای آنان توجه دارد آنها نیز به نیازهای مشتریان بیشتر رسیدگی می کنند .در هنگام ارائه خدمات ، احساسات کارکنان در مورد کارشان بر احساس مشتریان در مورد خدمتی که دریافت می کنند اثر می گذارد . به خصوص این موضوع وقتی مهم است که نگرش های کارکنان بخش مهمی از مجموعه خدمات باشد .

    

   

    

   5. کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند .

   دادن حق اظهار نظر به کارکنان در مورد چگونگی انجام امور ، می تواند بهبود ارائه خدمات و اندیشه هابرای خدمات جدید منجر شود .کارکنان غالباً آماده اند و تمایل دارند عقایدشان را پیشنهاد کنند  .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵، ۲۴-۲۳)

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

   بخش دوم :تعهدسازمانی

    

    

    

   ۲-۲-۱-تعهد سازمانی[۲]

    

   آیا شما هرگز بعضی از افراد را شناخته اید که کارشان را دوست دارند ولی از سازمانی که در آن کار میکنند متنفر هستند و یابرعکس .اگر شما با افرادی از هر دونوع مواجه شده اید مسلماً از این حقیقت آگاه می شوید که احساس مثبت و منفی درباره شغل تنها قسمتی از کل دیدگاه یک فرد نسبت به کارش می باشد و علاوه بر آن یک شخص احساس مثبت یا منفی نسبت به کل سازمان نیز خواهد داشت .

    

   به چنین نگرشی معمولاً تعهد سازمانی می گویند و منعکس کننده این است که تا چه حدی یک فرد با سازمانش شناخته می شود و بهآن تعلق دارد به عبارت دیگر حالتی که فرد شغل خاصی را در سازمان به خود نسبت دهد سازمان را معرف خود می داند .(رابینز ، ۱۳۷۵، ۲۸۵)

    

   در ارتباط با تعهد سازمانی مطالعات گسترده ای صورت گرفته است که عمده نتایجی که می توان از آن استنتاج نمود این است که :

    

    

    

   • به طور کلی منتج به نتایج مطلوب سازمانی همچون عملکرد بالاتر ، ترک خدمت کمتر و غیبت کمتر خواهد شد که تحقیقات متعددی نیز صحت آن را تایید نموده است .

    

   • در رفتار سازمانی ، با عناوین گوناگونی ، انواع وسیعی از تعاریف و مقیاس های اندازه گیری برای تعهد سازمانی وجود دارد اما به عنوان یک نگرش ، تعهد سازمانی اغلب چنین تعریف شده است :

    

   1. میل قوی به ماندن در عضویت یک سازمان

    

   1. تمایل به تلاش زیاد برای سازمان

    

   1. ایمان قطعی و پذیرش ارزشها و اهداف سازمان

   به عبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان است و یک فرایند مستمر می باشد که از طریق آن اعضای سازمان علاقه شان را به سازمان موفقیت و کارایی پیوسته آن نشان
   می دهند .(مقیمی ، ۱۳۷۷ ،۳۹۱)

    

    

    

    

    

   [۱] Bown & Lawler

    

   [۲] Commitment

1. مفهوم تعهد سازمانی برای اولین بار توسط وایت مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت و سپس به وسیله بسیاری از محققان از جمله پورتر ، مودای ، استیرز ، آلن و می یر ، بیکر توسعه داده شد. (Demiray&Curabay,2008,39)

    

   

    

   تعهد به افراد قدرت می دهد و رفتارهایشان را باتوجه به شرایط مختلف تثبیت می کند لذا می توان گفت که تعهد سبب نوعی وابستگی اجتماعی و روانی افراد به بعضی اشخاص و یا اشیا در زندگی اجتماعی می شود (Liou,2008,118)

    

   در فرهنگ لغت وبستر کلمه Commit و یا Commitment به وفای به عهد به چیزی و یا فردی معنی شده اشت .تعهد تمایل بکارگیری تلاش قابل توجهی را برای بهبود سازمان و پذیرش ارزشها و اهداف آن ایجاد کرده (اینگرسول و همکاران ، ۲۰۰۰) و براساس نظریات انگل و پری[۱] (۱۹۸۳)  و همچنین ماتاز [۲] (۱۹۸۸)تحت تاثیر عوامل فردی و سازمانی واقع می شود.

    

   براساس نظریه کلیپ تعهد سازمانی مبین رفتار افراد در جهت ارزشها و اهداف سازمان بر اساس انتظارات هنچاری و قانونی سازمانها از اعضایشان می باشد. (Demiray&Curabay,2008,140)

    

   وینر[۳] (۱۹۸۲) معتقد است تعهد سازمانی باعث می شود که یک شخص جهت کمال سازمانش پافشاری فداکاری نموده و بیانگر نوعی شیفتگی و تمایل افراد به سازمان می باشد. (Liou,2008,118)

    

   تعهد سازمانی عبارت است از نوعی نگرش که در آینده زندگی کاری و کیفیت ارتباط بین یک کارمند و یک سازمان تاثیر می گذارد (Vakola & Nikolaou,2005,168)

    

   به نظر رابینز[۴] تعهد سازمانی عبارت است از حالتی که فرد به واسطه عضویت درآن سازمان خود را معرفی نماید و آرزو کند در عضویت آن سازمان باقی بماند . به عبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرایند مستمر است که به واسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی ، توجه افراد به سازمان و موفقیت و رفاه سازمان را می رساند .

    

   تعهد سازمانی عبارت است از ارتباط قوی بین یک شخص با یک سازمان منحصر به فرد جهت شناسایی خود. (Mowday & Steers & Porter ,1979,224)

    

   شلدون [۵]تعهد سازمانی را چنین تعریف می کند :” نگرش یا جهت گیری که هویت فرد را به سازمان مرتبط و یا وابسته می کند .” (ساروقی ، ۱۳۷۵ ، ۶۶-۶۵).

    

   گریفین [۶] (۱۹۹۹) تعهد سازمانی را دیدگاهی دانسته که میزان تطابق و تعلق فرد را به سازمان منعکس می کند .(پازارگادی و جهانگیر ، ۱۳۸۵ ، ۵).

    

   با مروری بر تعاریف ارائه شده ، مشاهده می شود که اکثر قریب به اتفاق اندیشمندان بر تعهد به عنوان نوعی نگرش و رفتار که ناشی از تعلق خاطر و وابستگی و وفاداری با سازمان می باشد نام برده اند ، لذا    می توان گفت تعلق سازمانی نوعی نگرش و رفتار بوده که شخص با انجام آن سعی می کند ضمن انتساب خود به سازمان خاص ، به عنوان عضوی وفادار تمام تلاش خود را در جهت تحقق اهداف آن سازمان به کار گیرد .

    

    

    

   ۲-۲-۲-اهمیت تعهد سازمانی

    

   اهمیت و ضرورت پرداختن یک سازمان به تعهد سازمانی و افزایش سطح این تعهد را می توان در موارد زیر خلاصه نمود : (Steers & Porter ,1983,290)

    

   باید توجه داشت که تعهد سازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طور کلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد .برای مثال پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند ولی از بیمارستانی که درآن کار می کنند ناراضی باشند که درآن صورت آنها شغل های مشابهی را در محیط های مشابه دیگر جستجو خواهند کرد یا بالعکس پیشخدمت های رستورانها ممکن است ، احساس مثبتی از محیط کارخود داشته باشند ، اما از انتظار کشیدن در سرمیزها یا به طور کلی همان شغلشان متنفر باشند.

    

   ضمناً همانطور که تحقیقات نشان داده است ، تعهد سازمانی با پیامدهایی از قبیل رضایت شغلی، حضور، رفتارسازمانی فرا اجتماعی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل رابطه منفی دارد . (فرهنگی و حسین زاده ، ۱۳۸۴ ، ۱۴).

    

   درک و ارتقا تعهد سازمانی می تواند به عنوان عامل اصلی و ضروری در راستای بالابردن میزان کارایی و اثربخشی به کار گرفته شود (Griffin & Hepburn ,2005,612)

    

   تعهد میزان اثربخشی سازمانی و رضایت و خوشنودی پرسنل را تحت تاثیر قرارداده و سبب می شد که کارکنانی که از تعهد بالاتری برخوردار هستند نسبت به کارکنانی که تعهد کمتری دارند از شانس بیشتری جهت ادامه خدمت برخوردار باشند. (Lok & Crawford, 1999,368)

    

   اهمیت تعهد از سوی نویسندگانی به شرح زیر مورد تاکید واقع گردیده است :

    

   پیترز و آستین به سازمان ها چنین توصیه می کنند : به انسانها اعتماد کنید و با آنان به مانند بزرگسالان رفتار کنید ، آنان را با سبک رهبری عینی و اسطوره ای برانگیزید .حاکمیت یک حالت دایم و وسواس گونه برای نیل به کیفیت را بسط و توسعه بخشید . درآنها (کارکنان ) این احساس را به وجود آورید که حس کنند مالک کسب و کار هستند و در چنین شرایطی است که نیروی کار شما با یک تعهد جامع واکنش نشان خواهد داد .

    

   تحقیقات نشان داده است که بین تعهد سازمانی و حمایت شغلی و فرصت های پیشرفت رابطه مستقیم وجود دارد ، یعنی سازمانها هرچه بهتر فرصت های پیشرفت را برای کارکنان که انگیزه کسب موفقیت آنها بالاست ، فراهم آوردند .آنان از کنار خود خوشنودی بیشتری خواهند داشت و به سازمان و اهداف آن        پایبند تر خواهند بود .

    

   شناخت فرد در کار باید در خدمت تدبیر و تنظیم برنامه ها و روش هایی باشد که افراد را برای ایفای وظایف شغلی خود در موقعیت مساعدی قرار دهد .(ربیعی مندجین ، ۱۳۷۷ ،۴۸-۴۷).

    

   علاوه بر موارد عنوان شده در اهمیت تعهد سازمانی می توان گفت کارکنانی که به سازمان متعهد        می باشند همواره و در تمامی مراحل زندگی ، حتی  پس از بازنشستگی نیز این انگیزه را در خود حفظ کرده و همیشه سعی در ایجاد چهره مناسبی از سازمان خود در جامعه دارند و در مقابل مشکلات سازمان احساس مسئولیت داشته و به موفقیتهای آن نیز افتخار می کنند .

    

   

    

    

    

   ۲-۲-۳-شرایط ایجاد تعهد سازمانی

    

   برای ایجاد تعهد سه مرحله مطرح است :

    

   1. پذیرش[۷] : در این مرحله شخص نفوذ دیگران را برای به دست آوردن چیزی مانند حقوق  می پذیرد .

    

   1. تعیین هویت کردن یا همانند سازی : در این مرحله شخص نفوذ خود را به منظور ادامه روابط ارضاکننده و خود مطرحی می پذیرد .افراد به خاطر پیوستن به سازمان احساس غرور می کنند.

    

   1. درونی شدن [۸]: در این مرحله فرد متوجه می شود که ارزش های سازمان ماهیتاً و ذاتاً پاداش دهنده هستند و با ارزش های شخصی فرد منطبق می باشند .

   چنانچه ایجاد تعهد را به شیوه بالا قرار دهیم به ما کمک خواهد کرد که بدانیم سازمانهای مختلف چگونه در بین نیروی انسانی خود تعهد ایجاد می کنند . درواقع می توان این سازمانها را بر اساس نوع تعهدی که از طریق آنها نشان داده شده است طبقه بندی کرد .به طور مثال سازمانهای مذهبی از اعضایی تشکیل یافته که ارزش های سازمان در آن درونی شده است .

    

   سازمان های ژاپنی و سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی سازمانی هستند ، به وسیله اعضایی که خودشان را با سازمان تعیین هویت می کنند شناخته می شوند .این افراد خودشان را با سازمان تعیین هویت می کنند و شناخته می شوند چرا که این سازمانها خواهان چیزهایی هستند که برای اعضای آنها ارزشمند است . نهایتاٌ زمانی که در بعضی از سازمانها (یا بهتر است گفته شود در اکثر سازمانها ) اعضا دستورات را          می پذیرند اما ممکن است تعهد کمی نسبت به سازمان داشته باشند ، بدین معناست که فرد بیش از تبادل کار برای پول و مقام متعهد به سازمان نیست .(خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۳۷ )

    

   برای تبیین بهتر موضوع نمودار نمودار هرم سطوح تعهد را در شکل زیر می بینید :

    

    

    

   شکل شماره ۲-۱۴ –هرم سطوح تعهد  (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۳۸)

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

   [۱] Angel & Perry

    

   [۲] Mottaz

    

   [۳] Weiner

    

   [۴] Rabinz

    

   [۵] Sheldon

    

   [۶]  Greffin

    

   [۷] Compliance

    

   [۸] Internalization

1. پیش شرطهای تعهد عاطفی عبارتند از :

• چالش شغلی

• وضوح نقش

• وضوح اهداف

• مشکل بودن هدف

• پذیرش مدیریت : میزانی که مدیریت پیشنهادات کارکنان را می پذیرد .

• انسجام کارکنان

• تبعیت پذیری سازمان

• بازخور

• مشارکت

این متغیرها تحت عنوان متغیرهای تجربه کار می­باشند که به دو گروه تقسیم می­شوند:

1. متغیرهایی که نیاز کارمند را به احساس آرامش و راحتی از نظر فییکی و روانی تأمین می­ کند.

1. متغیرهایی که به احساس شایستگی کارمند در نقشی که به او سرده شده کمک می­ کند.

متغیرهایی که در گروه اول قرار گرفته­اند و با تعهد همبستگی دارند عبارتند از:

• تحقیق انتظارات پیش از ورود به سازمان

• برابری و رعایت عدالت در توزیع پاداش­ها

• وابستگی و قابلیت اعتماد به سازمان

• حمایت سازمانی

• وضوح نقش

• رهایی از تعارض

• سبک رهبری

همچنین متغیرهایی که در گروه دوم قرار گرفته­اند شامل:

• تحقق اهداف

• استقلال در کار

• منصفانه بودن پاداش مبتنی بر عملکرد

• چالش شغلی

• قلمرو شغل

• فرصت پیشرفت و ارتقای شغلی

• فراهم بودن فرصت کافی جهت ابراز عقاید و نظرات شخصی

• مشارکت در تصمیم گیری

• اهمیت شخصی برای سازمان (حسن پور ، ۱۳۸۷ ،۹۷-۹۵)

۲-۲-۳-۲-پیش شرط­های تعهد مستمر

• حجم سرمایه گذاری­های (اندوخته­های) فرد در سازمان که شامل مهارت­ها، آموزش، تغیر محل زندگی و سرمایه گذاری­های فرد می­باشند.

• درک قابلیت دستیابی به جایگزین­های شغلی

• در نهایت مطرح می­شود که بعد تکلیفی تعهد سازمانی به وسیله تجربیات فرد قبل از ورود به سازمان (اجتماعی شدن خانوادگی ـ فرهنگی) و هم بعد از ورود فرد به سازمان (اجتماعی شدن سازمانی) تحت تأثیر قرار می­گیرد. در مورد اجتماعی شدن خانوادگی ـ فرهنگی یک کارمند اگر افراد مهم برای او (مثل والدین) مدت طولانی در یک سازمان مشغول بوده باشند و یا بر وفاداری به یک سازمان تأکید کرده باشند تعهد تکلیفی قوی به سازمان دارد. با توجه به اجتماعی شدن سازمانی، مطرح می­شود که کارکنانی که راهنمایی می­شوند که باور کنند (بوسیله شیوه ­های مختلف سازمانی) که سازمان وفاداری آن­ها را انتظار دارد، احتمالاً تعهد تکلیفی قویتر نسبت به آن سازمان دارند. مدل سه بخشی تعهد سازمانی به صورت شکل صفحه بعد نمایش داده می­شود. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ،۹۷-۹۶)

شکل شماره ۲-۱۵-  مدل سه بخشی سازمانی می یر و آلن (برگرفته ازحسن پور ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۷، ۹۸)

تعهد شامل ۵ مرحله توسعه می باشد (بریکمن ، سورنتینو ، ورتمن)[۱]  این مراحل که تعامل پویای شخص با محیط را مشخص می کنند شامل : شناسایی ، آزمایش ، اشتیاق ، رفع خستگی و یکپارچگی می باشند که ضمن اینکه هر مرحله شرایطی را برای ورود به مرحله بعدی فراهم می آورد ، یک آگاهی کلی در خصوص اینکه اشخاص چگونه متعهد شوند را نیز ارائه می دهند .

1. مرحله اول : اکتشاف در این مرحله اشخاص از نتایج برقراری ارتباط مثبت با سازمان مطلع می شوند .

1. مرحله دوم آزمایش در این مرحله اشخاص عناصر منفی تعهد سازمانی را کشف کرده و میزان اشتیاق و توانایی شان را برای بیان این عناصر می سنجند .

1. مرحله سوم : اشتیاق در این مرحله عناصر مثبت و منفی در مراحل اول و دوم ترکیب شده و افراد با نگرشی مثبت نسبت به سازمان و یا تعهدی مشتاقانه و از روی میل برای رسیدن به اهداف و ارزشهای سازمانشان مشارکت می کنند .

1. مرحله چهارم :آرامش و خستگی در این مرحله اشخاص احساس می کنند فعالیتهای سازمانی به دلیل انجام فعالیتهای تکراری در مشاغل دچار یکنواختی شده است که ممکن است افراد به کارهایی بپردازند که به چالش بیشتری نیاز دارد .

1. مرحله پنجم : یکپارچگی اشخاص عناصر مثبت و منفی سازمان را در راستای ایجاد تعهدی انعطاف پذیر ، پیچیده و با دوام تر از اشکال قبلی تعهد به کار می بندند. (Liou,2008,119)

۲-۲-۵-فرایند ایجاد تعهد سازمانی

گری دسلر[۲] در سال ۱۹۹۳ در کتاب خود مراحل ایجاد تعهد در کارمندان را تشریح می­ کند و آن را در هشت مرحله جای می­دهد:

• ارزشیابی اولیه مردم

• گفتگوی دو طرفه

• مالکیت مشترک

• امنیت

• تعالی

• استخدام بر مبنای ارزش

• پاداش­های بخش سخت

• فعالیت (واقعیت) (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۹۹)

۲-۲-۵-۱-ارزش های اولیه مردم

باید باور کرد که مردم می­توانند مورد اعتماد و احترام واقع شوند، در تصمیم ­گیری درگیر شوند و برای رشد تشویق گردند. بنابراین ابتدا باید احساس خود را در مورد مردم بدانید تا برنامه ایجاد تعهد را آغاز نمایید سعی کنید افرادی را استخدام کنید که ارزش-های مورد نظر را از آغاز دارا باشند با رویه­های مصاحبه­ای متنوع می­توان اشخاصی را که دارای ارزش­ها و مهارت­های لازم برای انجام شغل می­باشند غربال نمود. البته این ارزش-های اولیه باید به اقدامات روزانه تبدیل شوند سپس باید با آموزش و تحصیل آن­ها را تکمیل نمود. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۹۹)

۲-۲-۵-۲-گفتگوی دو طرفه

این ارتباط شامل رفتار بی غرضانه ابراز عقاید برنامه ­های بررسی دوره­ ای و ارتباطات برای آگاهی افراد می­باشد گفتگوی دوطرفه به کارمند داده­هایی را می­دهد که آن­ها را برای احساس عضویت و مشارکت لازم دارند و به مدیر داده­هایی را می­دهد که آنها را برای پاسخگویی به علایق کارمند نیاز دارد.

این مرحله ثابت می­ کند که مدیریت به کارکنان خود اعتماد می­ کند و می ­تواند مورد اعتماد نیز واقع گردد این اقدامات بای ایجاد تعهد کافی نیست امام آغازی لازم و ضروری به شمار می­آید. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۰)

۲-۲-۵-۳-مالکیت مشترک

همگن سازی یا متجانس کردن که این موارد را در بر می­گیرند:

الف) تأکید بر همگن سازی به معنای تشخیص خصوصیاتی نظیر زمینه اخلاقی نیست در واقع ارزش­ها، آرمان­ها مد نظر است.

ب) همگن سازی در اصلاح ارزش­ها، نیاز به صراحت و آشکاری ارزش­ها دارد.

ج) غربال گری کسانی که ممکن است با آنها مطابق نباشند.

حس مالکیت مشترک توسط همگن سازی و تشویق به کوشش و کار مشترک افزوده می­شود که سه کانال برای آن وجود دارد:

۱) تیم­های کاری کوچک، ۲) تشویق چرخشی شغلی و ۳) ایجاد یک مشوق مذهبی یا سنتی برای هر کس.

برای ایجاد حس مالکیت مشترک باید موارد زیر را در نظر گرفت:

ـ باید مفهومی از آن را به گونه­ای بین اشخاص ترویج داد که حس اتصال، تعلق و مشارکت در یک کل داشته باشند.

ـ برای تسهیل این حس می­توان از انتخاب افرادی در استخدام استفاده کرد که ارزش­هایشان با ارزش­های سازمان مطابق باشد.

ـ دیگر اینکه می­توان تفاوتهای موقعیتی غیر ضروری بین افراد را حذف نمود.

ـ برنامه سهیم شدن در ریسک و سود سالیانه برای کرکنان نیز به القای این حس کمک می­ کند.

ـ پاداش و اعطای آن نیز بی­تأثیر نمی­باشد.

ـ تشویق و کوش و کار مشترک داشتن.

ـ تبلیغ قهرمانان کار تیمی.

ـ رویه­هایی که اشخاصی را به طور منظم با گروه در تعامل قرار دهد (روزانه، هفتگی، ماهانه)

ـ تشویق مشارکت­های جمعی در تکرار اتفاقات سمبلیک. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۱-۱۰۰)

۲-۲-۵-۴-امنیت

امنیت و تعهد کارمند دست در دست یکدیگر دارند. استخدام مادام­العمر در سازمان­های متعهد وجود دارد. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۱)

۲-۲-۵-۵-تعالی

اشخاص نیاز به ارزش­ها و مأموریت­هایی دارند که بدانها متعهد شوند (وفاداری به چیزها، تعهد به ایده‌ها) و این نکته اصلی برای کارکنان متعهد می­باشد.

داشتند تعهد بدون یک مأمورت غیر ممکن است و داشتن یک مأموریت بدون تعهد، بی­فایده می­باشد.

بدین منظور:

ـ باید ایدئولوژی فراهم کرد که راه اصلی تفکر و رفتار را ارائه دهد و تمام اشخاص در آن سهیم گردند.

ـ باید ارزشها و مأموریتها را به گونه­ای با جاذبه کرد که به هدف نهایی تبدیل شوند.

ـ همچنین لازم است تا ایدئولوژی اشخاصل به ارزشها و مأموریتهای سازمان تبدیل شود که قسمتی از آن توسط استخدام بر مبنای ارزش، سازگاری و آموزش و قسمت دیگر توسط سمبلها، داستانها و آداب بدست می­آید. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۲-۱۰۱)

۲-۲-۵-۶-استخدام بر مبنای ارزش

زمانی که ایجاد تعهد از قبل، شروع شود و تنها مهارتها مد نظر نباشد، ارزش­های شخصی افراد بدست می­آیند و ممکن است این تجربیات مشترک و ارزش­ها باعث تطابق فرد با سازمان گردند. تطابق با آنچه که در واقع مورد نیاز می­باشد. مهارت­ها و دانش به تنهایی کافی نیست. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۲)

۲-۲-۵-۷-پاداش های ملموس

تعهد را نمی­توان خریداری کرد، اما بدون پاداشهای سخت نیز بدست نمی­آید. پاداشهای ناملموس کافی نیستند بلکه:

ـ پرداختها ترکیبی از مزایای همه جانبه و محرک (انگیزاننده) باشد.

ـ پرداختی باید سهم عمده­ای در رییسک دارا باشد.

ـ تأکید بر گزارشات شخصی از ساعات کاری تا مقیاس­هایی مثل ساعت زمانی

ـ ایجاد پرداختی از افراد را تشویق به تفکر در مورد خود به عنوان یک مشارکت کننده کند چه در سال­های خوب و چه در سال­های بد. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۲)

۲-۲-۵-۸-فعالیت (واقعیت )

در این مرحله باید اصمینان حاصل کرد که تمم کارکنان فرصت­های زیادی دارند تا آنچه را که می­توانند انجام دهند به مرحله ظهور برسانند. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۳)