۲-۲-۶- ۱- مدل SCOR

شورای بین‌المللی زنجیره تأمین به‌عنوان یک مؤسسه غیرانتفاعی بین‌المللی که باهدف به‌کارگیری و توسعه مفهوم مدیریت زنجیره تأمین در سال ۱۹۹۶ تأسیس شد، با بهره‌گیری از مفاهیم مهندسی مجدد، فرایندهای کسب‌وکار، الگوبرداری و سنجش فرایندهای یک مدل مرجع فرایندی تحت عنوان مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه کرده است که تمرکز آن بر توصیف فرایندهای مدیریتی زنجیره درون زنجیره تأمین و روابط بین آن‌ها، تدوین شاخص‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای زنجیره تأمین به‌منظور پشتیبانی از بهبود مستمر و ارتقاء مدیریت رقابتی زنجیره تأمین در محیط کسب‌وکار می‌باشد (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹). مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین را برای هریک از اعضا در پنج جزء طرح‌ریزی یا برنامه‌ریزی، ساخت، تحویل، منبع یابی و بازخورد تعریف کرده است.

شکل ۲-  ۲:

: مقولات تصمیم زنجیره تأمین ترسیم‌شده جهت مدل SCOR(شورای بین‌المللی زنجیره تأمین، ۲۰۰۴)

در این مدل که بیشتر به‌عنوان یک مرجع، جهت شناسایی عملیات و فرایندها مورداستفاده قرار می‌گیرد، علاوه بر تبیین استانداردهای فرایندهای مدیریتی، شاخص‌های استاندارد اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای نیز در سه سطح کلی ذکر گردیده است.

سطح یک مدل، معرفی محدود و محتوای زنجیره تأمین با پنج فرایند محوری می‌باشد. سطح دوم پیکره زنجیره تأمین را در سطح فرایندها به‌وسیله ابزاری از مقوله‌های فرایندی مشخص می‌کند. در سطح دوم فرایندها با راهبردهای عملیاتی همسو می‌گردند. اجزاء سطح سوم تعیین‌کننده نمودار جریان فرایندها با اجزاء فرایند یا فعالیت‌های خاص برای هر مقوله از فرایند در سطح دوم می‌باشد. مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین از صدها سنجه عملکردی جهت تعیین پنج معیار عملکرد (قابلیت اطمینان، پاسخ‌گویی، انعطاف‌پذیری، هزینه و دارائی‌ها)  استفاده می‌کند (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

جدول ۲-  ۱: معیارهای عملکرد SCOR و سنجه‌های سطح یک (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

همچنین این مدل نه‌تنها فرصتی برای ملاحظه آنچه یک مؤسسه انجام می‌دهد فراهم می‌کند، بلکه همچنین چارچوب مشترکی از یک مرجع و زبان مشترک در طول زنجیره تأمین را فراهم می‌کند.

البته بسیاری از پژوهشگران و محققین دانشگاهی به‌رغم استقبال صنایع از این مدل، کارایی و اثربخشی آن را موردتردید قرار داده‌اند (کاسی به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

۲-۲-۶- ۲- مدل میلتنبرگ[۴]

میلتنبرگ بر مبنای استراتژی‌های پیشنهادی خود مدلی را برای سنجش عملکرد زنجیره تأمین ارائه کرده است. وی خروجی‌های تولید مورداشاره مدیریت زنجیره تأمین را به‌عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد انتخاب نموده و سپس به تعریف و تبیین شاخص‌های مرتبط با هر معیار پرداخته است.

جدول ۲-  ۲: خروجی‌های مدیریت زنجیره تأمین

۲-۲-۷- مفهوم مدیریت زنجیره تأمین

شبکه­ای از سازمان­هایی هستند که از طریق روابط بالادست و پایین­دست به ایجاد ارزش از طریق خدمت و محصولات به مصرف ­کننده نهایی می­پردازند (چیلدهوس، ۲۰۰۳: ۲۰).

مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آن­ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام را شامل می­شود (غضنفری و همکاران، ۱۳۸۰: ۲۱).

هدف مدیریت زنجیره تأمین تبادل اطلاعات مربوط به نیازمندی­های بازار، توسعه محصولات جدید، کاهش تعداد تأمین­کننده برای سازندگان و نیز فعال­سازی و آزادسازی منابع مدیریتی در جهت توسعه روابط بلندمدت و بااهمیتی است، که از ابتدا بر اساس اعتماد اعضاء شکل می­گیرد (بریو همکاران ، ۱۹۹۴: ۲۰).

۲-۲-۸-  مؤلفه­های مدیریت زنجیره تأمین

مولفه های مدیریت زنجیره تامین اجزاء یک زنجیره تامین می باشند و با توجه به اینکه در این پژوهش بیشتر حول لجستیک می چرخد در ادامه از بین مولفه ها بیشتر به این مولفه پرداخته شده است :

1. مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین؛

1. مدیریت اطلاعات و سیستم­های اطلاعاتی در زنجیره تأمین؛

1. مدیریت روابط بین زنجیره تأمین؛

مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین

لجستیک واژه­ای است که از تاریخچه طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان یک جمع­بندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف R7 است و بدین صورت تعریف می­شود «انجام فعالیت­ها به منظور تضمین تأمین­بودن محصول صحیح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب برای مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمین­بودن در تعریف بالا تأکید بیش از حد لجستیک به موضوع موجودبودن بالا می­باشد که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می­شود.

نکته جالب توجه این است که اگر فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شده وطبقه­بندی گردد، می­توان آن­ها را در قالب ۳ گروه قرار داد:

1. تأمین­گرا

1. تولیدگرا

1. توزیع­گرا

سابقه فعالیت­های لجستیک به قبل از سال ۱۹۵۰ بر می­گردد. پس از آنکه تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدل­های جدید برنامه ­ریزی خصوصاً برای توزیع فیزیکی منسجم­تری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدیدتری را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستیک به مرور زمان تغییر کرده است، به گونه­ای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای را به خود گرفته است. در چارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت­های تأمین، تولید و توزیع تقسیم می­شوند و فعالیت­های لجستیک شامل موجودی­ها، حمل ­و ­نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکت است. در عالم واقع جریان مواد توسط سازمان­های مختلف، وظایف و سیستم­های اطلاعاتی صورت می­گیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی آن، تمرکز بر روی عملکرد است تا عملکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می­شود، یکپارچه­سازی به صورت یک مفهوم مهم در چارچوب جدید است. در چارچوب جدید لجستیک، حیطه­ی یکپارچه­سازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی­ شود، بلکه لازم است تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد. در چارچوب لجستیک جدید یکپارچه­سازی فرآیندها، وظایف، سازمان­ها، روش­ها و سیستم­ها ضروری است و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکت­ها مهم است  (میربد، ۱۳۸۹).

مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمان­ها وجود داشته است، ولی این مدیریت عمدتاً بر روی قسمت­های مختلف زنجیره یعنی خرید، تولید، توزیع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام می­شده است، در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر به تدریج فنونی در جهت یکپارچه­سازی نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است، در دهه ۷۰ میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد. در این ارتباط نیز عملیات برنامه ­ریزی تولید، برنامه ­ریزی مواد و برنامه ­ریزی کار در کارگاه و خرید ادغام شد.

هدف از این ادغام معلول ۳ علت اصلی بوده است:

1. بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛

1. بهبود سطح موجودی کالا؛

1. بهبود هزینه­ های تولید؛

به دنبال اینگونه اقدامات در دهه ۸۰ میلادی، مفاهیم سیستم­های ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حمل­و­نقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکت­های بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشد. از دهه ۹۰ میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیل­شده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه پاسخگویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید در این نظام، کاهش هزینه­ های کل مجموعه نیز از اولویت خاصی برخوردار است(میربد، ۱۳۸۹).

۲-۲-۹- عناصر مدیریت زنجیره تأمین

مهم­ترین مبحث در مورد اعضاء آن است که اهمیت و بحرانی­ بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین می­شود تا در شبکه میزان ارتباط، مشارکت و همکاری تجاری با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تمام سازمان­ها و واحدهای اجرایی آن­هاست که در زمینه ­های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در فرایند تجاری شبکه می­شوند و در طراحی و ارائه محصول و ستاده برای بازار و مشتری این شبکه فعالیت می­ کنند (لامبرت، ۱۹۹۸: ۳۳).

عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان می­خواهند و همین­طور پیش ­بینی مقدار زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته­ های مشتری با قابلیت­ها و توانایی­های عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده­ای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می­ کند، صورت می­گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخش­های داخلی و هم برای بخش­های خارجی یک زنجیره تأمین برنامه زمان­بندی است (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده است.

جدول ۲-  ۳:  عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۵۰)

بنابراین زنجیره تأمین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تأمین­کنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.

تأمین­کنندگان را مشکل می­توان هماهنگ و کنترل کرد، همین­طور تعداد کم تأمین­کنندگان می ­تواند خطرآفرین باشد، چون اگر آن­ها قابل اطمینان نباشند، می­توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تأمین­کنندگان هم باید به سمت رضایت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.

برای این که یک شرکت به اهداف استرتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین – یعنی عدم اطمینان – را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین این که عدم اطمینان چگونه بر سایر فعالیت­ها در بالا و پائین زنجیره تأمین اثر می­گذارد و سپس تنظیم رویه­ ها و روش­هایی برای کاهش و یا حذف آن است. هم­چنین زمان تحویل و هزینه معمولاً به وسیله مکان­یابی تحت تأثیر قرار می­گیرد و پشتیبانی، جا به ­جایی، انبارکردن مواد را در بر می­گیرد. موفقیت زنجیره تأمین بر کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰).

[۱] SCOR

[۲] Theono Fatana & tang

[۳] cossy

[۴] Miltenberg Model

[۵]- Childhouse

[۶]- Berry

[۷]- Right product,Right Quantity,Right

Place,Right condition,Right customer,

Right Quality, Right Cost

[۸] -Supply Oriented

[۹]- Production Oriented

[۱۰]- Distribution Oriented

[۱۱]- Lambert