روش مبتنی بر فرآیند درونی

 

در این روش اثر بخشی یعنی میزان سلامت و کارآیی سازمان. یک سازمان کار آمد فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می‌کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می‌دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی‌شود رکن اصلی این روش بر پایه کاری گذاشته شده است که سازمان با منابع موجود خود می‌کند و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارآیی متجلی می‌گردد.

 

شاخص‌ها: بهترین نمونه‌های این روش الگوهایی است، که در رابطه با روش‌های مبتنی بر روابط انسانی درسازمان ارائه شد. نویسندگانی چون (کریس آرجریس)، (وارن جی بنیس)، (رنیس لیکرت) و (ریچارد بکارد) روی مبحث منابع انسانی در سازمان مقدار زیادی کار کرده و بر رابطه بین منابع انسانی و اثر بخشی سازمان بسیار تاکید کرده اند.

 

علائم یک سازمان کار آ از این دیدگاه به شرح زیر است:

 

• وجود یک فرهنگ بسیار قوی وغنی و جوی مساعد در سازمان

 

• روحیه همکاری، وفاداری به گروه و کار گروهی

 

• اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان

 

• تصیمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرف نظر از اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرار دارند

 

• وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با اعضای سازمان در امور

 

• دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد و توسعه ی زیر دستان و نیز ایجاد یک گروه کاری کار آمد

 

 

• رابطه ی متقابل (تعامل) بین اعضای سازمان و اجزای آن وحل مسائل و تضادهایی که در اجرای طرح‌ها بین مجریان و اعضا به و جود می‌آید (البته به نفع سازمان).  محاسبه کارآیی اقتصادی دومین شاخصی است که در فرآیند اثر بخش داخلی مورد استفاده قرار می‌گیرد

“ویلیام ایوان” روشی را ارائه می‌کند که برای محاسبه کارآیی از مقادیر کمی‌استفاده می‌شود شناسایی هزینه‌های داده‌ها، فرآیند تبدیل و ستاده‌ها نخستین گامی‌است که در اجرای این روش‌ها باید برداشت. پس از ‌آن برای محاسبه یا ارزیابی جنبه‌های مختلف عملکرد سازمان، این متغیرها را در هم می‌آمیزند یا ادغام می‌کنند. میزان ستاده‌ها به داده‌ها مهمترین شاخصی است که کارآیی را نشان می‌دهد.

 

 

کاربرد: روش مبتنی بر فرآیند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان از منابع موجود به صورت کارا استفاده می‌شود و فعالیت‌های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می‌گیرد این روش هم بدون عیب نیست و کاستی‌هایی دارد. در اجرای این روش نمی‌توان رابطه ی کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان و کارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می‌گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرآیند درون سازمانی را نمی‌توان به صورت کمی‌درآورد. روش مبتنی بر فرآیند درونی نکات مثبتی هم دارد ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارآیی سازمان دیدگاه محدودی از اثر بخشی است.

 

 

 

۲-۲۹-۴ روش مبتنی بر تامین رضایت گروه‌های ذی نفع

 

گروه ذی نفع یکی از گروه‌های داخل یا خارج سازمان است که در عملکرد سازمان نقش و سهم مهمی‌دارد. بستانکاران، عرضه کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت از جمله افراد و گروه‌های ذی نفع هستند. در روش مبتنی بر تامین رضایت گروه‌های ذی نفع (که همچنین آن را روش مبتنی بر ابواب جمعی هم می‌نامند) تعیین میزان رضایت این گروه‌ها به عنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می‌آید. هر یک از گروه‌های ذی نفع برای محاسبه ی اثر بخشی دارای شاخص ویژه ای می‌باشند زیرا منافع آنها ویژه است.

 

شاخص‌ها: روش مبتنی بر تامین رضایت گروهای ذی نفع با توجه به نوع کار سازمان تعریف می‌شود به عنوان مثال برای یک موسسه صنعتی، صاحبان شرکت (بازده مالی) کارکنان (رضایت، حقوق، سرپرستی، مدیریت)، مشتریان (کیفیت کالا و خدمات)، بستانکاران (میزان اعتبار)، جامعه (نقش شرکت در بهبود امور جامعه)، دولت (رعایت قوانین و مقررات)، عرضه کنندگان مواد اولیه (معامله رضایتبخش). اگر هر هفت شاخص مورد توجه قرار گیرد (و نه یک شاخص) اثر بخشی سازمان به صورتی دقیق تر محاسبه می‌شود.

 

کاربرد: با توجه به این موضوع که اثر بخشی سازمان یک مساله پیچیده و چند بعدی است و یک پدیده ی چند بعدی را نمی‌توان با شاخص منحصر به فرد ارزیابی کرد ما از این رو روش مبتنی بر شاخص‌های اساسی شهرت نسبتا زیادی پیدا کرد، خصوصا اینکه تحقیقات ثابت کرده است که اگر در سنجش اثر بخشی سازمان چند گروه مورد ارزیابی قرار گیرد (به این علت که تغییرات محیطی یکسره در جریان است و سازمان خود را باید با آنان وفق دهد) نتیجه ی دقیق تری حاصل می‌شود. از طرف دیگر طبق تحقیقات سازمان واقعا به حیثیت، اعتبار و شهرت خود اهمیت می‌دهد و می‌کوشد تا در عملکرد خود خواسته‌های همه ی گروه‌های ذینفع را تامین کند پس اگر از نظر چند گروه ضعیف باشد معنایش این است که سازمان از نظر اثر بخشی به اهداف مورد نظر نرسیده است.

 

مزیت اصلی این روش این است که دراجرای روش مزبور با دیدگاه بسیار وسیعتری به اثر بخشی سازمانی توجه می‌شود و عوامل محیطی و درون سازمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. در این روش همچنین استنباط جامعه از مسئولیت‌های اجتماعی سازمان (یعنی چیزی که به صورت رسمی‌در روش‌های سنتی مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار می‌گیرد. در اجرای این روش همه ی شاخص‌ها به صورت همزمان مورد توجه قرار می‌گیرند و بر این نکته تاکید می‌شود که هیچ شاخصی منحصر به فردی نمی‌تواند اثر بخشی سازمان را تعیین کند.

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

 

 

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل داده ها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژه های معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .

 

 

هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

 

ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

 

فراگرد مدیریت:

 

تلقی مدیریت به فراگرد یا فرایند نسبتاً تازگی دارد .مفهوم فراگرد،بر شیوه انجام دادن کار ها دلالت دارد و اشاره می کند به توالی گامها یا عناصری که به هدف یا نتیجه خاصی منجر می شود .پس مدیریت از آن جهت فراگرد تلقی می شود که همه مدیران ،صرف نظر ازقابلیتها یا مهارت های خاص خود ،برای نیل به هدف ،به فعالیتهای پیوسته و منظمی می پردازند.

 

کار کرد های مدیریت :

 

منظور از کار کرد اشاره به فعالیتی مهم واساسی است  که در نیل به هدف ضرورت تام دارد .

 

هانری فایول اولین کسی بود که فراگرد مدیریت را به وظایف یا کارکرد هاتقسیم وتعریف کرد او پنج وظیفه اساسی رادر مدیریت تشخیص داد :

 

بر نامه ریزی (planning):یعنی پیش نگری و تدارک وسایل برای عملیات آینده .

 

سازماندهی (organizing):یعنی ترکیب وتخصیص افراد ومنابع دیگر برای انجام دادن کار .

 

فرماندهی (commanding):یعنی هدایت وجهت دهی افراد در انجام دادن کار .

 

هماهنگی (coordinating ):یعنی به هم پیوستن و وحدت بخشیدن همه فعالیتها وکوششها

 

کنترل (control):یعنی رسیدگی به اینکه آیا کلیه امور طبق مقررات ودستورات صوت میگیرد یا نه .

 

رهبری :

 

بعد رهبری مدیر مسأله ای معنوی، فرهنگی و اخلاقی است که باید در یک مدیر خواه یا ناخواه متجلی باشد. رهبری را می توان جذبه و حالت معنوی فرد دانست که او را نسبت به دیگران متمایز می کند. این رفتار یا حالت به طور معمول و بالقوّه در هر فردی وجود دارد ولی به صورت بالفعل در برخی وجود دارد و در برخی دیگر یا وجود ندارد یا به شکلی کم رنگ تر دیده می شود.

 

آنچه برای یک مدیر با اهمیت است، این است که در سازمان و اداره، تعدادی، چشم به او دوخته اند و رفتار و کارهایش زیر ذره بین قرار دارد و هر کاری انجام دهد مورد پرسش قرار می گیرد. بنابراین وجود این حالات(جذبه و حالت معنوی) از شاخصه های رفتاری مدیر بوده و او را نسبت به دیگران نمایان و برجسته تر می کند. از طرفی این رفتارها و منشها باید مورد نیاز زیردستان نیز باشد تا رفتار مدیر برای آنان قابل قبول باشد. در این صورت این افراد مدیر را به عنوان پیشوا و رهبر معنوی خود انتخاب می کنند. بنابراین رهبری یکی از شاخصه های رفتاری است که به طور اکتسابی در رفتار، گفتار، عمل و کردار مدیران نمایان و آشکار می شود به گونه ای که مانند چراغی در بین افراد نورافشانی می کند. این رفتار و سلوک باید به شکلی باشد که مدیر را به صورت الگو و اسوه و یا به شکلی درآورد که زیردستان به طور طبیعی او را رهبر و پیشوای خود دانسته و ناخودآگاه از او پیروی کنند. مانند رهبری گروه های نوجوانان در محلات که به طور معمول فردی به دلیل شاخصه های فردی (مثل قیافه و هیکل ظاهری)، به رهبری گروه برگزیده می شود و نوجوانان در کارها از او پیروی می کنند. توجه به این امر ضروری است که این نوع رهبری، یک اقتدارمعنوی است که هر مدیر نسبت به افراد زیردست پیدا   می کند، این اقتدار طبیعی که دارای قداست و ارزش است با اقتدار تحکمی و جبری که نکوهیده و ناپسند است تفاوت دارد.

 

رهبری را یک عنصر فرهنگی و رفتاری دانسته اند. در حقیقت مدیر هم از طریق گفتار خود که به صورت پند و اندرز است مخاطبین خود را نصیحت و هدایت می کند و هم با اعمال، رفتار و کردار خود، برای آنها راهنما می شود.

 

تعاریف رهبری :

 

رهبری عبارتست از قدرت ترغیب و تشویق افراد برای دنبال کردن یک هدف نهایی همراه با داشتن قدرت در خلاقیت نقشها و سازمان بخشی نیروهای پراکنده انسانی و بیشترین استفاده از آنها برای رسیدن به هدفهای مشترک اجتماعی.

 

رهبری عبارتست از تأثیر و نفوذ در خصوصیات فکری و رفتاری یک گروه انسانی از سوی فردی که وی را رهبر می نامند.

 

رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیر می کوشد تا با نفوذ بر کارکنان، آنان را به انجام دادن وظایف خود برانگیزد. به عبارت دیگر، رهبری نفوذ در دیگران از طریق برقراری ارتباط با آنان برای تحقق اهداف سازمان است. اصولاً رهبری را نفوذ در دیگران می دانند، بدین معنی که پیروان، به دلخواه و نه از روی اجبار از رهبر اطاعت می کنند.

 

در مفهوم رهبری تفاوت آرا و نظریه ها بسیار است. گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیر به حساب می آورند، در حالیکه گروهی دیگر دامنه مفهوم رهبری را وسیعتر از مدیریت می دانند. در رهبری، نوع سازمان مطرح نیست، یعنی در هر سازمان یا در هر وضعیتی که فردی موفق به نفوذ در رفتار دیگران گردد، به گونه ای اعمال رهبری کرده است. سازمان موفق مشخصه عمده ای دارد که بوسیله آن از سازمان ناموفق تمییز داده می شود، این مشخصه، رهبر پویا و اثربخش است. به طور کلی رهبری حول و حوش تأثیرگذاری بر فعالیتهای یک فرد یا گروه است که در جهت هدفی مشخص و در وضعیت معینی تلاش می کنند.

 

رهبری و مدیریت :

 

رهبری و مدیریت دو موضوع هستند که معمولاً با هم اشتباه گرفته می شوند. تفاوت این دو در چیست؟

 

مدیریت بیشتر بر انجام فعالیتهایی بوسیله پرسنل، به منظور نیل به اهداف سازمان، تأکید دارد. مدیر ممکن است به شرایط مخصوص و بیشتر به حل مسائل در کوتاه مدت نظر داشته باشد. مدیریت کارکنان را در قالب سازمان با شرح وظیفه تعیین شده در نظر دارد ولی رهبر خارج از سازمان را هم در نظر دارد. تأکید رهبری بر رفتارهای متقابل در یک زمینه گسترده می باشد و با رغبت و تمایل پیروان همراه است.

 

جان کارتر می گوید: مدیریت خوب سبب اجرای دستورها و توافقات بوسیله تنظیم برنامه های رسمی، طراحی ساختارهای سازمانی باثبات، و مقابله نتایج، با برنامه های قبلی می شود.

 

در مقابل، رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین می کنند سپس افراد را با ارتباط دادن آنها با این دیدگاه همسو می کنند وآنها را برای برخورد با موانع آماده می کنند.

 

چگونگی رهبری در طرز سلوک و رفتار کارمندان  و در نتیجه در تحقق هدف و افزایش کارایی سازمان موثر می باشد. صرف نظر از اصول و فنون سازمانی، رهبر خوب می تواند بسیاری از مشکلات دستگاه را حل کند. اغلب اتفاق افتاده است تغییر رؤسای سازمان در نتایج عملیات دستگاه موثر واقع گردیده است. تجربه ژنرال برادلی، رئیس کل ستاد نیروهای نظامی آمریکا در جنگ جهانی دوم یک مثال کلاسیک در مورد اهمیت رهبری به شمار می رود.

 

در زمان جنگ، لشکر پیاده نظام شماره۹۰ آمریکا، تحت فرماندهی شخصی که قدرت رهبری نداشت به جبهه فرستاده شد. نتایج عملیات افراد واحد مذبور به حدی نامطلوب بود که مشاوران برادلی پیشنهاد کردند لشکر پیاده نظام شماره ۹۰ منحل گردد و افراد آن به واحدهای دیگر ملحق شوند. برادلی با این پیشنهاد مخالفت نمود زیرا بنظر وی افراد کلیه لشکرهای نظامی یکسان هستند. آنچه موجب اختلاف نتایج عملیات آنان می گردد، چگونگی رهبری آنان است. بدین ترتیب لشکر مذبور منحل نگردید، بلکه فرمانده مناسبی برای رهبری آن انتخاب شد. فرمانده جدید تغییرات متعددی در سازمان شانزده هزار نفری لشکر مذبور داد و پس از ترک این پست، جانشین وی وارث یکی از بهتری لشکرهای نظامی در جبهه جنگ متفقین گردید. این تجربه نشان می دهد که چگونگی رهبری تأثیر قابل توجهی در طرز رفتار و نتایج فعالیتهای افراد دارد.

 

نفوذ رهبری :

 

نفوذ رهبری را باید قدرت کلام، رفتار و سلوک مدیران دانست که زیردستان را به طور ناخودآگاه مجذوب و مسحور خود می کنند. مانند رفتار یک معلم که شاگردان و حتی والدین آنها زیر نفوذ دقیق، حساب شده و عبرت آمیز او قرار می گیرند، و گاهی گفتار معلم حکم ضرب المثل و یا تکیه کلام آنها را پیدا می کند. شاید گفته شود که رفتار و سلوک مدیران یک وظیفه قانونی و تعیین شده است ولی در جواب گفته می شود که شرح وظایف مدیران در حد وظایف اداری و کاری آنها متجلی است، و چگونگی اجرا و برخورد با آن وظایف است که زیر نگاه ها و دیدگاه ها قرار دارد. مدیری که تکیه کلام او “نه” است با آنکه کلمه “نه” را هیچ گاه به کار نمی برد بلکه آن را به گونه ای ادا می کند که فرد احساس نفی از آن نمی کند و آنرا جزئی از وظایف خود تلقی می کند، بسیار متفاوت است. آنکه برای زیردستان دل می سوزاند و آنها را چون خودش می داند و در مواردی آنها را محرم خود می داند و یا در گفتار به جای به کار بردن کلمه “بنشینید” ، کلام “بفرمایید”از گفتار او قطع نمی شود و لبخند از لبهای او قطع    نمی شود، به طور مسلم کارکنان آن مدیر را از خود می دانند و منتظرند مدیر به آنها دستوری بدهد تا آنها با تمام وجود آن دستور را انجام دهند.

 

پس می توان گفت نفوذ رهبری عبارتست از آن کشمکشهای رفتاری، گفتاری و پنداری که افراد به طور ناخودآگاه جذب آن شده و در آن غوطه ور می شوند. در این حالت است که افراد به مدیر، معجزه آسا وابسته شده و مانند مرید و مرادی که گفتار و رفتار مراد برای مرید سند و مصداق عمل است رفتار  می کنند. برای اینکه رهبر بتواند بر دیگران اثر بگذارد، باید در زمینه رفع یک یا چند نیاز افراد اقدام کند. اثر بخشی رهبری، به میزان پذیرش مخاطبین نسبت به هدایت شدن بستگی دارد.

 

 

 

اختیارات قانونی:

 

این قدرت یا اختیار قانونی ناشی از پست یا موقعیت مدیر در سازمان است.

 

قدرت شخصیتی:

 

یکی از خصوصیات شخصیتی بوده و قابل ستایش است و موهبت الهی یا کاریزما به شمار می رود و فرد را به خوب بودن مشهور می کند.

 

قدرت تخصصی:

 

این قدرت به دلیل داشتن دانش و اطلاعات خاصی است که مدیر دارد و می تواند برای انجام دادن کارها از آن استفاده نموده و تشخیص دهد چه فعالیتی باید انجام شود.

 

دیگر نیروهایی که در مدیر وجود دارد و باعث نفوذ در زیر دستان می شود عبارتند از :

 

سیستم ارزش گذاری مدیر و میزان باور دیگران و مشارکت دادن آنها در انجام فعالیتها

 

۱ – Charisma

شیوه های نفوذ رهبری:

 

پیروی هر فرد یا گروهی از رهبر، باید همراه با دلایل منطقی و پسندیده بوده و چنان که گفته شد، پیرو باید خود این احساس را داشته باشد. برای کارکنان ادارات، رفع مشکلات اداری، برطرف شدن مشکلات رفاهی، زدودن چهره بی عدالتی و تبعیض و خلاصه رفع نیازهای ضروری کارمندان و فرودستان برای انجام کارهای روان و راحت از جمله مواردی است که مدیر باید به آنها برای نفوذ در کارکنان توجه داشته باشد. بنابراین رهبری به عنوان محوری که قادر است بسیاری از موانع اداری را از مسیر کارها بزداید همیشه مورد توجه کارکنان بوده است. در این صورت لازم است همیشه آماده پاسخ گویی و ایجاد راه حل برای موانع باشد. “نمی شود “، “نمی توانم” و غیره از مواردی است که یک مدیر نباید به کار ببرد. به هر حال پیدا کردن راه حل کارها پیوسته باید در ذهن مدیر چرخش داشته باشد. اگر پیوسته با جملات منفی به استقبال کارها برود کم کم جذابیت و ارزش وجودی او از بین  می رود.

 

 

دیگر شیوه های نفوذ رهبری به طور خلاصه عبارتند از:

 

به روال قانون عمل کردن

 

توجه به تشویق و تنبیه نمودن در کارها

 

عدم استفاده از زور و تحکم داشتن

 

به طور عقلانی و منطقی در کارها رفتار کردن

 

با تجلی بخشیدن ارزشها در افراد، زمینه ایجاد انگیزش را در آنها تحقق بخشد.

 

با توجه به اهداف افراد، آرزوهای آنها را برآورده نماید، و یا در جهت آن تلاش کند.

 

تحت نفوذ قرار دادن افراد از طریق اطلاع رسانی و آگاهی بخشیدن

 

ایجاد تغییر و تحول در شرایط سازمان مطابق آنچه آنها می اندیشند

 

شناخت شخصیت افراد و هماهنگ شدن با آنها البته نه با دورویی بلکه با صداقت

 

تصمیم گیری براساس نظرات جمع

 

عناصر رهبری:

 

عناصری هستند که رهبر برای پیشبرد کارهای اداری خود به کار می گیرد.

 

عناصر رهبری به طور خلاصه عبارتند از:

 

عوامل رفتاری و اخلاقی و روابط درون سازمانی

 

وظایف قانونی که برعهده رهبری قرار داده است

 

فرهنگ، آداب و رسوم حاکم بر اداره

 

نیازها و خواسته های گروه ها و افراد

 

اهداف سازمانی که عبارتند از: بروندادهایی که مورد نظر سازمان است

 

اطلاعات، آگاهیها و مهارتهای رهبری

 

نیاز به تغییر و تحولات اداری

 

شخصیت رهبری و عوامل اثر بخش یا هنر اثر بخشی او

 

موقعیت رهبری:

 

در ادارات و سازمانهای مختلف به دلیل اهداف بروندادی گوناگون هر کدام شیوه و سبک عملکردی خاصی را دارند. به طور مثال مدیران اقتصادی و مالی و صنعتی چون با عدد، رقم و عوامل پولی سر و کار دارند حساسیت پولی را برمی انگیزند. این موضوع رهبران اقتصادی را وامی دارد تا قوانین مربوط به خود را همراه با آن حساسیتها تدوین و اجرا کنند. مدیران اجتماعی نیز اقتضای خود را دارند زیرا در برابر اجتماع پاسخگو خواهند بود، پس رفتاری وسواس آمیز همراه با دقت نظر، خواهند داشت. از سوی دیگر مدیران فرهنگی نیز رفتار خود را دارند. اینان در برابر وجدان خود و طبقه روشنفکر و متفکر روبرو بوده و حجب و حیا و عفت کلام آنها موجب می شود بیشتر اوقات گوشه گیری پیشه کنند تا به تفکرات خود جهت بخشیده و آنها را به منصه ظهور برسانند.

 

 

ویژگیهای رهبری:

 

بررسی های رالف استاگدیل نشان داد که صفات شخصی زیر کم و بیش در برخی از رهبران وجود دارد:

 

عوامل جسمانی مساعد مانند قد، وزن، سلامتی مزاج و قیافه

 

هوش و قدرت فکری:

 

میزان هوش رهبر گروه بیش از حد متوسط هوش سایر افراد گروهی است که وی رهبری آنها را برعهده دارد. اما باید توجه داشت که اختلاف هوش رهبر با سایر افراد گروه نباید خیلی زیاد باشد، زیرا در اینصورت تفاهم مشکل به وجود خواهد آمد و در نتیجه اختلاف هوش زیاد در روابط رهبر با پیروان وی خلل وارد می آورد. از طرف دیگر علت اینکه افراد بسیار باهوش گروه هیچگونه نقش رهبری ندارند این است که علایق و ارزشهای معنوی آنان با سایرین متفاوت می باشد. درک افراد فوق العاده باهوش برای افراد عادی مشکل است. بدین جهت افراد رهبری شخصی را که فهم نظریات وی برای آنان آسان است را بر حکومت عاقلانه اشخاص زبده و استثنایی ترجیح می دهند.

 

اعتماد به نفس:

 

رهبری مستلزم ابتکار و تفکر مثبت و سازنده است. رهبران گروه های مختلف بیش از سایر افراد گروه به خود اعتماد و اطمینان دارند. شخصی که به خود اعتماد دارد به نظر دیگران نیز دارای مهارت و توانایی لازم برای حل مشکلات عاجل سازمان است.

 

اخلاق اجتماعی :

 

یکی از خصوصیات رهبر آن است که اجتماعی باشد. یعنی اهل شرکت در فعالیتهای متشکل دسته جمعی و مجامع و هدایت مساعی افراد باشد.

 

اراده قوی:

 

نتایج تحقیقات نشان می دهد که همبستگی قابل توجهی بین اراده و قدرت رهبری وجود دارد.

 

تفوق:

 

آنچه که رهبران را از سایر افراد گروه متمایز می کند، تمایل به داشتن قدرت و مقام و تسلط بر دیگران است. بنابراین در شرایط مساوی، اشخاصی که میل به احراز قدرت و تسلط بر دیگران دارند استعداد بیشتری برای ایفای نقش رهبری خواهند داشت.

 

تموج شخصیت:

 

تموج شخصیت در اصطلاح روانشناسی شامل صفاتی از قبیل پرحرفی، نشاط، خوش مشربی، قدرت بیان، هوشیاری و ابتکار است.

 

وظایف رهبری:

 

داوری کردن:

 

زمانی که اعضای سازمان چندان موافقتی با انجام یک عمل نداشته باشند، رهبر ممکن است از طریق حکمیت یا تصمیم گیری شخصی، به حل مشکل بپردازد.

 

پیشنهاد کردن:

 

ارائه و تأکید بر پیشنهاد توسط رهبر، این فرصت را به وی می دهد تا بی آنکه از دستورات مستقیم استفاده کند، از جانب زیردستان نظرات و عقاید گوناگونی را دریافت دارد. همچنین به موازات این فرایند، وقار و احترام زیردستان و احساس مشارکت و همکاری در آنان نیز تقویت می شود.

 

تدارک و عرضه اهداف:

 

هدفهای یک سازمان حالتی خودکار و خودجوش ندارد بلکه می باید به وسیله رهبر تهیه و تنظیم و ارائه شود. برای اینکه سازمانی، اثربخش باشد، این اهداف باید متناسب با سازمان بوده و امکان کار و تلاش جمعی و گروهی را فراهم آورد.

 

شتاب بخشیدن و سرعت پذیر کردن :

 

برای آغاز یا افزایش یک حرکت و یا ایجاد تحرک در یک سازمان، به یک نیرو و یا شدت عملی نیاز خواهد بود که این نیرو  می تواند به مثابه یک “شتاب دهنده شیمیایی” باعث برانگیختگی و تحریک کارکنان برای انجام کار بشود.

 

تأمین امنیت:

 

یک رهبر در برخورد با مشکلات، چنانچه طرز تلقی و نگرش مثبت و خوش بینانه ای داشته باشد، قادر خواهد بود امنیت خاطری را برای زیردستان خود فراهم آورد. چنین امنیتی برای افراد سازمان بسیار مهم است و همواره در معرض تهدید برداشتهای رهبر قرار دارد. به بیان ساده تر، طرز تلقی نامناسب رهبر، می تواند موجودیت چنین امنیت خاطری را به مخاطره اندازد. این وضعیت به علت نگرشهای خوب یا بد رهبر پدید می آید که سرانجام توسط زیردستان کشف می شود.

 

شاخص و نماینده بودن:

 

رهبر ضمن اینکه سمت نمایندگی سازمان خود را در بین دیگران برعهده دارد، همچون یک عنصر شاخص و یک نهاد خدمتگذار عمل می کند. نظری که افراد خارج از سازمان نسبت به سازمان دارند، چه بسا به عقیده ای که آنان نسبت به رهبر دارند، ارتباط می یابد. تأثیر مطلوب یک رهبر، به احتمال زیاد، به یک تلقی مطلوب از سازمان منجر می شود و بالعکس.

 

القا نمودن:

 

در صورتی که یک رهبر بتواند امکان درک و شناخت اهمیت و ارزش کار زیردستانش را برای آنان فراهم آورد، قادر خواهد بود پذیرش و هواداری جدی از اهداف سازمانی را در اذهان زیردستان خود القا کند. افزون براین، وی موفق خواهد شد تا آنان را برای انجام کار موثر در جهت فضایل علمی ترغیب کند.

 

تشویق و تمجید:

 

یکی دیگر از نیازهای انسانی، نیاز به تشخص، احترام و شناسایی در بین دیگران است.بر این اساس، رهبران می توانند از طریق تشویق و ستایش صادقانه، این نیاز را مورد تأکید قرار دهند. بدین ترتیب که در کارکنان اعتماد به نفس پدیدآورده و یادآور شوند که آنان، افرادی مهم بوده، کارشان درخور قدردانی است و رهبر، به شدت به آنان علاقه مند بوده و در قلب خود جای داده است.

اکنون به معرفی ۵ مدل اصلی ارائه شده در خصوص رهبری می‌پردازیم. این مدلها عبارتند از :

 

۱- زنجیره رفتار رهبری Tanenbaum & Schmit

 

۲- مدل مشروط فیدلر

 

۳- نظریه مسیر – هدف House & Mitchel

 

۴- مدل شرطی Vroom & Yeten

 

۵- مدل سه بعدی اثربخشی P.Hersey & K.H.Blanchard

 

۶- زنجیره رفتار رهبری Tanenbaum & Schmit

 

روش دموکراتیک :

 

-Aرهبر به زیردست اجازه‌می دهد درچارجوب تعیین شده توسط رهبر حرکت کند.

 

B– رهبر حدود را شرح می‌دهد و از گروه ها می‌خواهد تا تصمیم بگیرند.

 

-C رهبر مشکل را معرفی و کسب نظر می‌کند و نهایتا تصمیم می گیرد.

 

D– رهبر تصمیمی تردید آمیز ارائه می‌کند که دستخوش تغییرات است.

 

این روش قدرت رهبر را ناشی از مردمی می داند که باید رهبری شوند. در این نگرش مردم دراصل خودانگیخته‌اند و اگر درست هدایت شوند در کار خود خلاقیت به خرج خواهند داد.

 

روش اقتدارطلبانه :

 

E– رهبر ایده‌هایی را مطرح و دعوت به پرسش می‌کند.

 

F– رهبر تصمیم را می‌قبولاند.

 

-G رهبر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.

 

این نگرش فرض می‌کند که قدرت رهبر ناشی از مقامی است که آن را اشغال کرده و مردم را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد می‌داند.

 

۲- مدل مشروط فیدلر:

 

در این مدل سه متغیر مهم، مساعد یا نامساعد بودن موقعیت موجود را برای رهبران تعیین می‌کنند که عبارتند از :

 

 

۲-۱- مناسبات شخصی رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو

 

۲-۲- میزان ساختار اولیه کار تعیین شده برای گروه

 

۲-۳- قدرت و اقتداری که مقام به آنها می‌دهد.

 

طبق این مدل، مساعدترین وضع رهبران برای نفوذ در گروه خویش، موقعیتی است که اعضا آنها را کاملا دوست داشته باشند، مقام قدرتمندی داشته باشند و تکلیف کاملاً مشخصی را هدایت کنند. در عین حال نامساعدترین موقعیت آن است که رهبر مورد علاقه نبوده، مقام قدرتمندی نداشته و با کاری بدون ساختار اولیه مواجه باشد.

 

۳- نظریه مسیر- هدف House & Mitchel :

 

براساس این نظریه،تأثیر بخشی رهبران بدلیل نفوذ آنان بر انگیزش زیردستان، توانایی عملکرد موثر و رضایت خاطر آنان است. انتخاب نام مسیر- هدف بدلیل توجه عمده بر تاثیر گذاری رهبر بر تصور زیردستان از هدفهای کاری، هدفهای شخصی و مسیر رسیدن آنها به هدف است. این نظریه اعتقاد دارد که رفتار رهبری به حدی ایجاد انگیزه می کند یا راضی کننده است که میل رسیدن به هدف را در زیردست بالا می‌برد و مسیرها را برای حرکت به اهداف روشن می‌کند.

 

۴- مدل شرطی Vroom & Yetten :

 

این دو محقق معتقدند که ” سهم فعالیتهای یک رهبر در اثربخشی سازمان، بدون درنظر گرفتن ماهیت موقعیتی که در آن رفتار واقع می‌شود نمی تواند تعیین گردد.” لذا چیزی تحت عنوان بهترین روش وجود ندارد و رهبران موفق کسانی هستند که بتوانند شیوه‌های رهبری خود را با شرایط لازم با توجه به محیط پیرامونی تطبیق دهند.
۵- مدل اثربخشی رهبری Hersey & Blanchard:

 

پیش از بیان این مدل لازم است تا نسبت به تعیین معنا و مفهوم اثربخشی رهبری تعریفی ارائه گردد. بنابر گفته هرسی و بلانچارد در کتاب “مدیریت رفتار سازمانی” ، ” هروقت که سبک رهبری با موقعیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً موثر می نامیم و هرگاه که سبک رهبری مناسب موقعیت موجود نباشد آن را غیر موثر می‌گوییم.”
در نظریه هرسی و بلانچارد، عامل تعیین کننده، بلوغ سازمانی و آمادگی رهبری شوندگان، ملاک انتخاب سبک رهبری اثربخش معرفی شده است. به این تعبیر که هرچه درجه بلوغ و آمادگی افراد بیشتر باشد، امکان استفاده از سبک رهبری دموکراتیک بیشتر و اثربخشی آن بالاتر خواهد بود.

 

بلوغ در اینجا شامل دو مؤلفه است:

 

بلوغ شغلی: همان مهارتها و دانش فنی مربوط به کار می شود.

 

بلوغ روانشناختی: خود اعتمادی و خود احترامی است.

 

این دو مؤلفه در رضایت کارکنان در انجام وظایف مؤثر است.

 

اکنون و پس از معرفی ۵ مدل اصلی درخصوص رهبری به معرفی دو مدل جدید در این خصوص می‌پردازیم.

 

۶- مدل اوج عملکرد (SOAR) :

 

در این مدل ، توان نفوذ بالقوه رهبر با یک علامت تساوی به نشانه قدرت فزاینده غیر مستقیم رهبران نشان داده‌شده است. قدرت غیر مستقیم را می‌توان به نیروی واردشده به قطبهای همنام دو آهن‌ربا برهم تشبیه نمود. هرقدر دوقطب همنام به هم نزدیکتر شوند، مقاومت میان آنها افزایش می‌یابد که به مقاومت یک سازمان در مقابل کوشش یک رهبر برای اعمال تغییرات شبیه است.

 

در واقع آنچه این مدل بیان می کند این است که کوشش نافذ رهبر به تنهایی کافی نیست و سازمان را در دستیابی به هدف یاری نمی‌رساند بلکه جهت دستیابی به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به کشش یک تصور جذاب نیازمندیم.

 

۷- مدل از تصور تا نتیجه (VTR) :

 

در این مدل، چالشهای رهبری در هر سطح به شرح ذیل بیان می‌شود:
۷-۱- مراقبت، پالایش و مشخص کردن تصور، مأموریت و ایده‌های تجاری با توجه به مأموریت سازمانی.

 

۷-۲- انرژی بخشیدن، تنظیم نمودن و میزان کردن نوآوریهای راهبردی و فرهنگ.
۷-۳- ارتباط دادن، متحد کردن و متمرکز کردن گروه ها درجهت اهدافشان.
۷-۴- قدرت بخشیدن، شرکت دادن و قادرساختن افراد برای تکالیفشان که خانه‌های رابط تصویرگر این افراد است.

 

“نقش امروزی رهبر، تسهیل رابط بودن میان تصور و نتیجه است. رهبران امروز باید تصور را به نتیجه پیوند زنند.”

 

سبک‌های رهبری :

 

نحوه استفادۀ رهبر از قدرت و  نفوذ را ” سبک رهبری ” گویند.

 

اکنون که با تعاریف، مفاهیم و مدلهای ارائه شده درخصوص رهبری آشنا شدیم به معرفی سبکهای موجود رهبری که بوسیله علم سازمان شناخته شده‌اند می‌پردازیم. به این منظور از مدل هرسی و بلانچارد در معرفی چهار سبک گوناگون بهره‌خواهیم جست.

 

این چهار سبک عبارتند از :

 

۱- سبک دستوری

 

۲- سبک عرضه کننده

 

۳- سبک مشارکتی

 

۴- سبک تفویض کننده اختیار

 

۱- سبک دستوری Directive Leadership :

 

در این سبک که بشدت طرفدار کار و بسیار کم توجه به کارمند است، کارکنان دقیقاً می‌دانند که سازمان از آنها چه توقعی دارد و در این راستا دستورات روشنی از طرف رهبر به آنان ابلاغ می‌شود.

 

دراین شیوه تمام اختیارات و تصمیم گیری ها در رهبر متمرکز می شود. براساس این نگرش، مدیر مختار است با توجه به سلیقه و میل خودش خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و در آن اصلاحات و تغییراتی اعمال کند. رهبری آمرانه یا فرد محوری، دستورات را برای اجرا به زیردستان ابلاغ می کند. یک رهبر خودمحور و مستبد، خواهان مطابعت کامل زیردستان است و گمان می کند تصمیماتش نسبت به آنچه دیگران عنوان می کنند، ارجحیت دارد. او می پندارد نظرات زیردستان، برپایه بی تجربگی و بی دانشی بوده و نمی تواند مشکلات موجود را حل کند. به عبارت دیگر در این سبک از رهبری، مدیر گمان می کند تنها اوست که مشکل را تشخیص می دهد و تنها اوست که راه حل آن را می داند. یکی از امتیازات سبک رهبری آمرانه، سرعت تصمیم گیری است. زیرا در این سبک، تنها مدیر است که تصمیم می گیردکه چه باید کرد، البته همین امتیاز ممکن است به مثابه عاملی منفی، موجب شود تا کارکنان، رضایت مندی خود را نسبت به رهبر از دست بدهند و با احساس عدم استقلال، نسبت به اهداف سازمانی، به گونه ای بی تفاوت و منفعل عمل کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  رهبر

 

 

 

 

 

۲- سبک عرضه کننده یا رهبری حمایتی Supportive Leadership :

 

در این سبک رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله کار و کارمند توجه شدید نشان می‌دهد. لذا در این سبک ارتباطات میان رهبر و زیردستان دوستانه است و کارکنان جهت انجام کار همواره در دسترس هستند.

 

۳- سبک مشارکتی Participative Leadership :

 

این سبک شدیداً طرفدار کارمند و بی‌توجه به کار است. در این سبک رهبر از کارمندان به طور وسیعی نظر و پیشنهاد دریافت می‌کند لیکن درخصوص اخذ تصمیمات نهایی تفویض اختیاری صورت نمی‌پذیرد.

 

رهبری مبتنی بر مشارکت و مردم سالاری همراه با آغاز دوران مدیریت کلاسیک نو، عمومیت یافته است. وقتی کارکنان در فرایند تصمیم گیری نقش داشته باشند، از تصمیمات اتخاذ شده حمایت نموده  و در نتیجه، کارایی خودشان را افزایش می دهند. این دیدگاه، مسئولیت ناشی از تصمیم گیری و نیز اعمال قدرت رهبر به زیردستان را انکار نمی کند. اما این موقعیت، مستلزم آن است که وی تشخیص دهد آیا زیردستان براساس آموزشها و تجربیاتشان، توانایی تصمیم گیری و ارائه پیشنهاد را دارند یا خیر. ارتباطات در وضعیت مشارکتی، به صورت چند جانبه یا چند سویه است. هماگونه که بین کارکنان تبادل نظر انجام می گیرد، بین رهبر و کارکنان نیز این تبادل نظر صورت می گیرد. مشارکت در فرایند تصمیم گیری می تواند به مزایایی منجر شود که از آنها به عنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان، ارتقای روحیه و رضایت مندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر یاد   می شود. اما این رویه، گاهی اوقات علی رغم خوشنودی افراد، زیانهایی مانند کارایی پایین و تصمیمات سطحی را نیز به دنبال دارد که باعث اتلاف وقت می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رهبر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۴- سبک واگذاری اختیار :

 

در این سبک رهبر به هیچوجه دخالتی در امور نمی‌کند و اختیارات به طور کامل به زیردستان واگذار می‌شود، زیرا تصور براین است که زیردستان دارای شایستگی کافی برای تشخیص موقعیت و انجام وظایف هستند.

 

نکته‌ای که درسازمانها غالباً درخصوص رهبران مشاهده می‌شود این است که رهبران در اثر شرایط و تحت فشارهای محیطی با گروه کوچکی از زیر دستان دست به ائتلاف می‌زنند و نوعی رابطه ویژه با آنان برقرار می‌کنند که سبب شکل گیری یک سازمان غیر رسمی حول محوریت رهبر می‌گردد. در این حالت اعضا این گروه مورد اعتماد رهبر خواهند بود و از امتیازات ویژه‌ای برخوردار می‌گردند. درچنین شرایطی، سایر زیردستانی که در این حلقه قرار ندارند غیر خودی نامیده‌می‌شوند که از امتیازات خاص محروم بوده و رهبر وقت چندانی را صرف آنها نمی‌کند.

 

این موضوع که از آن تحت عنوان “تئوری تبادل نظر رهبر با اعضا” یاد می‌شود سبب می‌شود که افراد عضو گروه نزدیکان رهبر عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دهند و نسبت به رهبر دارای رضایت بالایی باشند لیکن این امر ممکن است موجب بروز تضاد و سرخوردگی گروه غیرخودی گردد که می‌تواند به ترک سازمان از سوی ایشان منجر گردد.

 

دودیدگاه نوین درخصوص رهبری :

 

پیش از خاتمه بحث رهبری لازم است دو موضوع مهم در خصوص رهبری مورد بررسی جداگانه قرار گیرد. این دو موضوع عبارتند از :

 

۱- رهبری کاریزماتیک

 

۲- تاثیر جنسیت بر سبکهای رهبری

 

اکنون به شرح مختصر هر یک می‌پردازیم :

 

۱- رهبری کاریزماتیک

 

کاریزماتیک یک لغت یونانی به معنای “هدیه الهام بخش الهی” می باشد.

 

تئوری رهبری کاریزماتیک در دامنه تئوری اسنادی که بیانگر روابط علت و معلولی است قرار می‌گیرد و بیانگر این مطلب است که اگر پیروان رفتارهای خاصی را از رهبر ببینند، تواناییهای خارق‌العاده‌ یا قهرمانانه‌ای را به وی نسبت می‌دهند. بعنوان مثال، عبارات زیر که برگرفته از کتاب نگاهی به تاریخ جهان، نوشته جواهر لعل نهرو نخست‌وزیر فقید هند است، بیانگر و توصیفگر یک دیدگاه کاریزماتیک به رهبر جنبش استقلال هند، مهاتما گاندی است.

 

“در اوایل سال ۱۹۱۹ گاندی بشدت بیمار شد و هنوز نقاهتش بکلی مرتفع نشده بود که هیجانات مربوط به مبارزه با قانون رولات تمام کشور را فراگرفت و اوهم صدایش را به فریاد عمومی که از سراسر هند برخواسته بود ضمیمه ساخت.

 

اما این صدا با صداهای دیگر متفاوت بود. این صدایی ملایم و آرام بود که در عین حال در میان فریادهای انبوه جماعات مشخص بود و برتر از دیگران قرار می‌گرفت. این صدا نرم و نجیبانه و در عین حال همچون ضربات پتکهای گران بود که برای کوبیدن پولاد به کار می‌رود. این صدا مؤدب و دعوت کننده بود و در عین حال چیزی ارتعاش انگیز و مهیب در خود داشت. هر کلمه‌ای که در آن بکار می‌رفت معنی داشت و گویی ضربات کشنده را منعکس می‌کرد. در ماورای زبان صلح‌جو و دوستانه او، قدرت و شبح ارتعاش انگیز اقدام و عزم راسخ برای تسلیم نشدن به ناحق محسوس بود.” غالبا پیروان رهبران کاریزماتیک عقیده دارند که نظرات رهبری درست هستند بنابراین آنها با رضایت و بدون سؤال از رهبری اطاعت می کنند.

 

با توجه به آنچه بیان شد، رهبران کاریزماتیک باید دارای ویژگیهای زیر باشند:
۱-۱- باید دارای اعتماد به نفس بسیار بالا باشند.

 

۱-۲- باید دارای دیدگاه آرمانگرایانه نسبت به اهداف خود باشند.

 

۱-۳- آنان دارای قدرت بیان بسیار قوی هستند.

 

۱-۴- آنها به اهداف خود اعتقاد راسخ دارند.

 

۱-۵- دارای رفتارهای خاصی هستند که مخالف هنجارهای موجود بوده و جذابیت بسیار بالایی برای پیروان دربر دارد.

 

۱-۶- پیروانی دارند که شدیداً خواهان تغییر و آرمانگرا هستند و در راه رسیدن به اهداف بسیار پرتلاشند.

 

۱-۷- دارای شناخت واقع گرایانه از محیط خود هستند.

 

نکته مهم در اینجا این است که همبستگی بسیار زیادی بین رهبری کاریزماتیک و عملکرد و رضایت زیردستان و پیروان وجود دارد. کسانیکه برای رهبران کاریزماتیک کار می‌کنند به گونه‌ای تحریک می‌شوند تا تلاش بسیار زیادی انجام دهند و چون به رهبر خود عشق می‌ورزند نسبت به کارخود رضایت فراوانی دارند. از این رو است که کرین برینتون همانطوریکه در مقدمه نیز به آن اشاره شد، شرط لازم بروز انقلابات بزرگ اجتماعی را وجود رهبران کاریزماتیک می‌داند.

رضایت شغلی و انگیزش از لحاظ مفهومی با یکدیگر ارتباط دارند، اما مفاهیم یکسانی ندارند. هرچند بیشتر نظریه‌های ارائه شده در این خصوص، فرق روشنی را بین این دو متغییر قایل نشده‌اند.

 

با این وجود، داشتن فرق بین این دو مفهوم برای افرادی که در این زمینه فعالیت می‌کنند، سودمند می‌باشد. رضایت اشاره به یک حالت رضایتمندی دارد، انگیزش اشاره به تلاش در جهت رسیدن به یک هدف می‌باشد. یکی از راه‌های نشان دادن رابطه بین رضایت و انگیزش، معرفی ویژگی های چهار دسته از افراد است:

 

 

۱- کارگر راضی ولی کم کار: بعضی افراد رضایت شغلی آنان ناشی از کار کردن در یک محیط آرام و بدون فشار می ‌باشد. اگر آن‌ها کار سخت و مشکل انجام دهند، احساس عدم رضایت شغلی می‌کنند.

 

۲-افراد غیرفعال و دلسرد: این دسته افراد معمولاً تحت فشار می‌باشند. آن‌ها تمایلی به شغل خود ندارند. فقط تا اندازه‌ای کار می‌کنند که جلوی اخراج و تنبیه خود را بگیرند. ضرورت‌های اقتصادی قدردانی است برای کارکنان.

 

۳-افراد ناراضی ولی پرتلاش: بعضی از افراد که دارای یک حرفه مشخص هستند، سخت کار می‌کنند، هر چند که معمولاً از شریک و یا موقعیت کاری خودشان ناراضی هستند. دلیل این امر این است که این دسته افراد نمی‌خواهند با ارائه کار ضعیف، سابقه خود را خراب کنند.

 

۴-افراد کاملاً راضی و پرتلاش: افرادی که در این دسته قرار دارند در مسیر خود شکوفایی و خودکفایی حرکت می‌کنند.(دوبرین، ۱۹۸۴، ۱۴۲)

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۸- عوامل مؤثر بر رضایت شغلی :

 

۲-۱-۸-۱- عوامل شغلی:

 

مدل ویژگیهای شغل در دهه ۱۹۷۰ به عنوان چارچوبی برای تجزیه و تحلیل و طراحی شغل مطرح شد. این مدل ویژگیهای پنج گانه شغل، روابط متقابل آنها، تأثیر آنها بر بهره وری، انگیزش و رضایت کارکنان را مطرح می سازد این ابعاد پنجگانه عبارتند از: (رابینز، ۱۹۹۷، ۳۰۲)

 

الف – تنوع مهارت: شغل شامل وظایف متنوعی بوده، طوری که یک فرد می تواند از مهارتها و تواناییهای گوناگونی بهره گیرد. مشاغلی که معمولاً به یک فرد با مهارتهای گوناگون برای انجام وظایف مربوطه نیاز دارند، خصوصاً که این وظایف چالش باشند، معمولاً به وسیله کارکنان، با معنی تلقی می شوند. برای افزایش تنوع، مهارت مدیران بایستی در پی تقسیم وظایف موجود بوده و سپس همه آنها را در یک مجموعه بزرگ و جدید ترکیب کنند. (هرسی و بلانچارد، ۱۹۸۸، ۱۰۱)

 

ب – معنی دار بودن مهارت و وظیفه: وظایف شغلی به نحوی باشد که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار را تلقی شود. زمانی که فعالیتها و وظایفی که باید انجام دهد، دقیقاً روشن نباشد و توقعات و انتظارات از فرد در سازمان مشخص نباشد، ابهام نقش پیش می آید. مطالعات نشان می دهد که بین ابهام نقش و رضایت شغلی رابطه منفی وجود دارد. (میشل و لارسن، ۱۹۸۸، ۱۷۷)

 

ج – اهمیت وظایف: شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد. اگر این ویژگیهای سه گانه (نوع مهارت، معنی دار بودن وظیفه، اهمیت وظیفه) در یک شغل باشند، شخص کار خود را به عنوان کاری با اهمیت و ارزشمند تلقی خواهد کرد. هر چه این وضعیت های سه گانه در افراد بیشتر باشند، انگیزش عملکرد و رضایت بیشتر شده و غیبت در کار و احتمال ترک خدمت کمتر خواهد شد. (طهرانی، ۱۳۸۷، ۱۶۲)

 

د – استقلال و اختیار در کار : شاغل تا حدی در برنامه ریزی زمانی کار، تعیین رویه کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است. با گسترش عمودی مشاغل، مسئولیت ها و کنترلهایی که سابقاً بر عهده مدیریت بوده به کارکنان واگذار می شود. این حلقه بین انجام دهنده کار و کنترل کننده (ناظر) بر کار را کاهش داده و استقلال و اختیار کارکنان را افزایش می دهد. (طهرانی، ۱۳۸۷، ۱۶۳)

 

ن – بازخور: شغل طوری طراحی شده که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شاغل داده می شود. مشاغلی که از قدرت انگیزشی بالایی برخوردارند، باید حداقل در یکی از عوامل سه گانه ای که منجر به ارزشمند بودن شغل می شود و همچنین از لحاظ استقلال و اختیار در کار و بازخورد در کار در سطح بالایی قرار داشته باشند. اگر امتیاز قدرت انگیزشی بالاست، پیش بینی می شود که انگیزش، عملکرد و رضایت مندی بطور مثبت تحت تاثیر قرار خواهند گرفت و احتمال غیبت و ترک خدمت کاهش داده خواهد شد. (طهرانی، ۱۳۸۷، ۱۶۳)

 

و – طراحی شغل : یک طراحی شغل مناسب ، اثر مثبت روی رضایت کارکنان و کیفیت انجام کار دارد . هدف از طراحی شغل کاهش فشارهای عصبی ناشی از کار، افزایش انگیزش و رضایت شغلی کارکنان و افزایش بهره وری است.(برومند،۱۳۸۰، ۱۳۶)

 

– در اینجا برای تفهیم بیشتر شش روش از روش های طراحی شغل، به طور خلاصه توضیح داده شده است:

 

روش اول)  ساده کردن کار: این شیوه به تخصصی شدن مشاغل منجر می گردد و یک شغل کامل به قسمتها و اجزا ریز تقسیم می شود.نتیجه بکار گیری این نوع از طراحی کار ، نا کامی، از خود بیگانگی ، تنبلی، فقدان انگیزه و احساس رضایت کارکنان می باشد که در نهایت هزینه ها افزایش می یابد و بهره وری نیز کاهش می یابد.

 

 

روش دوم) گردش شغلی: گردش شغلی عبارتند از جابجایی کارکنان در مشاغل مشابه و در زمان مشخص است. جابجایی شغلی خستگی و یکنواختی در مشاغل ساده را کاهش می دهد و موجب افزایش روحیه و کاهش نارضایتی در مشاغل ساده می شود.

 

روش سوم)  توسعه شغلی ( job enlargement) : توسعه شغل در جهت عکس، ساده کردن کار می باشد. بر اساس این نظریه شمار عملیات در یک شغل افزایش می یابد. این امر موجب ایجاد تنوع در کار می شود ولی تأثیر انگیزشی قابل توجهی بر کارکنان، به ویژه در بلند مدت ندارد. بخصوص اگر این افزایش عملیات هماهنگ با جبران خدمات کارکنان نباشد.

 

روش چهارم)  تقویت شغلی (job enrichment): تقویت شغل به معنی گسترش عمودی کار بر اساس افزایشمسوولیت می باشد. از طریق تقویت شغلی، استقلال، مسوولیت و خود کنترلی بیشتر امکان پذیر خواهد بود. این روش به احساس رضایت، انگیزش بیشتر و افزایش بهره وری منجر می شود.

 

روش پنجم)  گروه های کاری منسجم: اگر توسعه شغلی به جای اینکه در سطح فردی صورت گیرد، در سطح گروهی اعمال شود، منجر به ایجاد گروه های منسجم کاری می شود. برای مشاغلی که کار گروهی و همکاری را می طلبند، این رویکرد می تواند تنوع در اعضای گروه را افزایش دهد.

 

روش ششم)  گروه کاری خود گردان: تیم های خودگردان، غنی سازی شغل را در سطح گروه نشان