کارکردهای ارزیابی عملکرد را از دو بعد نیروی انسانی و سازمانی قابل بررسی می باشد.

 

ارزیابی عملکرد کارکنان در بعد فردی ، علاوه بر فراهم آوردن بازخورهای منتج از فعالیت‎های کارکنان، کارکردهای دیگری نیز برای سازمان‎ها دارد. از جمله عمده‎ترین کارکردهای آن عبارتند از:

 

 

• تعیین افزایش حقوق و مزایای جانبی برای کارکنان بر مبنای شاخص‎های عملکرد؛

 

 

• تعیین ترفیعات و انتقال‎های کارکنان براساس ابراز نقاط ضعف و قوت کارکنان؛

 

• عیین اینکه کدام یک از کارکنان می‎بایستی براساس فعالیت‎های کاری خود از کار برکنار یا اخراج گردند؛

 

• شناسایی نیازهای آموزشی و تکنیک‎های ارزیابی بوسیله تشخیص نواحی ضعف؛

 

• ارتقاء ارتباطات اثربخش در داخل سازمان از طریق مکالمات متقابل بین سرپرستان و زیردستان؛

 

• سازگاری با قوانین و مقررات دولتی به طوری که شاخص‎های معتبر استخدام مبتنی بر شاخص‎ها و ضوابط قوانین و مقررات دولتی باشد.

در بعد سازمانی می‎توان کارکردهای ذیل را برای ارزیابی عملکرد برشمرد:

 

• افزایش عملکرد بدنه سازمان به خاطر: توجیه مؤثرتر اهداف و ارزش‎های سازمان، افزایش احساس همبستگی و وفاداری، ارتباط بهتر بین مدیران و کارکنان و افزایش قدرت رهبری مدیریت؛

 

• بهبود فعالیت‎های افراد؛

 

• شناسایی نظرات اصلاحی؛

 

• امکان توسعه انتظارات و دیدگاه های بلند مدت؛

 

• شناسایی بهتر نیازهای آموزش و پرورش کارکنان؛

 

• ایجاد و حفظ فرهنگ بهسازی مستمر؛

 

• القاء این پیام که به افراد سازمان بها داده می‎شود (اولیاء و فلاح نژاد، ۱۳۷۸، ص ۱۲۴-۱۲۳).

۲-۲-۱۰- دلایل ارزیابی عملکرد:

 

با مروری بر ادبیات موضوع ارزیابی عملکرد دلایل آن را می توان به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

 

اهداف استراتژیک: شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.

 

اهداف ارتباطی: شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است.

 

اهداف انگیزشی: شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۲).

 

 

 

۲-۲-۱۱- اهداف ارزیابی عملکرد:

 

اهداف ارزیابی عملکرد به قرار ذیل می باشد:

 

– شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ها و اصلاح فعالیت ها به منظور استفاده از فرصت ها و خنثی سازی تهدیدهای محیطی؛

 

– بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای اهداف و برنامه ها؛

 

– بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده؛

 

– افزایش توانمندی سازمان در ارائه کمّی و کیفی خدمات؛

 

– ارتقاء پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه ها (محمد فام، ۱۳۸۹).

 

۲-۲-۱۲- ضرورت و اهمیّت ارزیابی عملکرد:

 

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی[۱] ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدّی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

 

لرد کوین[۲] فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۶).

 

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم، نمی‌توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد.

 

همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (الهی، ۱۳۷۸، ص ۵۲).

 

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در سازمان هاست. همواره در هر دوره زمانی نیاز به ارزیابی عملکردسازمان در مدیران حس می شده است. لذا آنها سعی داشتند تا عملکرد سازمان های خود را به واسطه اندازه ها و سنجه های مختلف ارزیابی نمایند (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸، ص ۶۹).

 

۲-۲-۱۳- ابعاد ارزیابی عملکرد:

 

باید از ارزیابی کوچک‌ترین اجزا تأثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزا، به ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت. برای انجام ارزیابی یک نهاد انجام ارزیابی در چهار سطح ضروری است.

 

آنچه در ادبیات مدیریت پیرامون ارزیابی سطوح مختلف سازمانی وجود دارد، بیانگر وجود چهار رده ارزیابی برای عملکرد یک سازمان می‌باشد.

 

1. ارزیابی عملکرد کارکنان:

در سطح کارکنان «سینگر» معتقد است که ارزیابی عملکرد یک فرآیند رسمی است که طی آن بازخور تشخیصی (معرفت مثبت یا منفی) به کارکنان در مورد عملکرد شغلی آنها داده می‎شود. این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچک‌ترین واحد یک سازمان می‌باشد، ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می‌باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش‌ عملکرد کارکنان اقدام می‌پردازند. در این حوزه می‌توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.

 

2. ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان:

این ارزیابی که به عنوان زیرمجموعه‌ای از ارزیابی سازمانی می‌باشد، برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیرمجموعه‌های (بخش های) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهند، لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان، ارزیابی عملکرد این زیر مجموعه‌ها بر مبنای با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آنها ضروری است. در این نوع ارزیابی، ابتدا اهداف و مأموریت‌های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت‌های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آنها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می‌شود.

 

3. ارزیابی عملکرد مدیر:

از آنجا که در هر سازمان، نقش مدیر آن سازمان به عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان، غیر قابل اغماض می‌باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز، نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است. که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص‌ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیری می پردازد. به عنوان مثال می‌توان به نظریاتی همچون؛ الف) مدل‌های رفتاری رهبری ب) نظریه‌های اقتضایی رهبری ج) نظریه‌های بهره‌وری و … اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص‌های ارزیابی مدیر اقدام نموده‌اند.

 

4. ارزیابی عملکرد سازمان:

در بعد سازمانی، ارزیابی عملکرد معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‎هاست. سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا که برای دستیابی به هدف یا اهداف با هم پیوند خورده و تشکیل یک سازمان را داده‌اند، یکی از مهم‌ترین نیازهایی است که امروزه به ضرورت وجود آن تأکید شده است. همچنین به دلیل نقش مؤثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملکرد و اثرات عملکرد آنها ارزیابی عملکرد یک سازمان در حوزه فعالیت آن امری حیاتی است. از آنجا که یک سازمان متشکل از اجزا و بخش‌های مختلف می‌باشد، لذا برای اطمینان از میزان موفقیّت سازمان می‌بایست به ارزیابی میزان تناسب، تطابق و کارایی عملکرد این اجزا بر مبنای شاخص های معیارهای صحیح عملکرد، در جهت اهداف سازمانی اقدام نمود، بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان، استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است (صمدی، ۱۳۹۰).

 

۲-۲-۱۴- فرآیند ارزیابی عملکرد:

 

هر فرآیندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. در فرآیند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.

 

۱٫    تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها:

 

شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان‌ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اوّل در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز[۳]، مأموریت[۴]، اهداف کلان، راهبردهای بلند مدت و کوتاه ‌مدت و برنامه‌های عملیاتی[۵]، و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیأت دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیر دولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مدّ نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.

 

۲٫    تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیّت آنها و سقف امتیازات مربوطه:

 

به این معنا که اهمیّت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیّت یکسان دارند و یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین میزان اهمیّت برخوردارند؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله «روش لیکرت»[۶]، «روش گروه غیر واقعی»[۷]، «روش بوردا»[۸]، «روش انتخاب نظریات کارشناسان»[۹] و «روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی»[۱۰] را می‌توان نام برد.

 

۳٫    استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص:

 

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمّی یا کیفی، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلندپروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.

 

۴٫    ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص ها به ارزیابی شونده:

 

در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد، ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.

 

5. سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده:

در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با بهره گرفتن از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می‌شود. در این مرحله قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.

 

۶٫ استخراج و تحلیل نتایج:

 

در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لزوم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلاً؛ اگر ارزیابی عملکرد یک فرآیند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرآیند می‌گردد. اگر فرآیند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفی بودن عملکرد فرآیند را باید بررسی کرد. برای علت‌یابی هم می‌توان از «تکنیک طراحی آزمایش ها»[۱۱] و برای کاهش خطا از «شش سیگما»[۱۲] که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می‌باشد، استفاده نمود. همچنـــین بـــرای بهبود داخلی فرآیند از «روش بهبود مستمر فرآیند»[۱۳] و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرآیند نیاز به «روش مهندسی مجدد»[۱۴]  ‌است.

 

۲-۲-۱۵- شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد:

 

از شاخص ها و استانداردها به مثابه قلب فرآیند ارزیابی عملکرد یاد می کنند. امّا باید در نظر داشت که بین این دو از لحاظ معنایی، تفاوت‎هایی وجود دارد. شاخص ها در واقع از اهداف و استراتژی‎های شرکت گرفته می‎شوند ولیکن استاندارد در واقع شاخص هایی هستند که شرکت در آن مقادیر کمی یا کیفی مطلوبی را به عنوان هدف در نظر گرفته است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

 

۲-۲-۱۵-۱-تعریف استاندارد:

 

تفسیر اهداف سازمان در قالب یک بازده دقیق و قابل اندازه‎گیری را استاندارد گویند (رضائیان، ۱۳۸۰، ص ۲۴۰). در واقع استانداردهای عملکرد بیان نتایج مورد انتظار در پایان کار است. این نتیجه‎ها ممکن است عینی و یا ذهنی باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

 

۲-۲-۱۵-۲- تعریف شاخص:

 

شاخص، عددی است که از ترکیب یا تقسیم دو یا چند اندازه دیگر بدست می‎آید. با این تعریف یعنی اینکه تمامی حاصل جمع‎ها، حاصل‎ضرب‎ها و خارج قسمت‎ها، شاخص محسوب می‎شود. شاخصها، زبان گویای اطلاعات مبهم و کمّی هستند. نکته مزبور در این راستا این است که هر قدر اطلاعات جمع‎آوری شده به صورت خام و وسیع باشد، مشکل بتوان از انبوه اطلاعات مزبور، استنباط درستی بعمل آورد. شاخص ها به دو طریق ساخته می‎شوند: یکی به صورت تعریف ساده و دیگری به صورت تعریف کمیت های تطبیقی. از طریق تعریف ساده باید گفت که شاخص به عنوان تعریف معادله گونه‎ای است که طی آن یک طرف معادله برابر طرف دیگر فرض می‎شود. مثلاً وقتی از تعبیر «سوءتفاهم» تعریف درستی به عمل آید، در آن صورت می‎توان گفت که می‎توان از شاخص «سوءتفاهم» برای تحقیق‎های خود استفاده کرد. این شیوه ساخت شامل متغیرهای کیفی مانند بالا و نیز متغیرهای کمّی ساده مانند حجم فروش و… می‎شود.

 

شیوه دیگر آن است که تعاریف ساده کمی را به تعریف کمّی و تطبیقی تبدیل کرد. از معمول‎ترین تعریف کمی و تطبیقی «تناسب»[۱۵] می باشد. تناسب، تعریفی تطبیقی است که به علت همین ویژگی تطبیقی خود دارای کمیت‎های مقایسه‎ای است. دامنه یک تناسب معمولاً بین صفر تا یک در نوسان است. «درصد» شکل دیگری از شاخص است که با ضریب تناسب در عدد ۱۰۰ بدست می‎آید. شکل دیگر این نوع شاخص‎ها «نسبت‎ها» می‎باشند.

 

نسبت ها، تعاریف پیچیده‎تر دارند. تفاوت نسبت با تناسب در این نکته نهفته است که در تناسب، صورت، جزئی از مخرج کسر محسوب می‎شود و می‎توان آن را به صورت درصد نیز بیان نمود. در حالی که نسبت جزئی از مخرج کسر نیست و دو گروه یا جمعیت ناهمگون و غیر متجانس نسبت به هم مقایسه می‎شوند. یک نسبت امکان مقایسه دو عنصر غیرقابل مقایسه را فراهم می‎سازد و معمولاً عنصر یا عدد بزرگتر به عنوان مخرج کسر تلقی می‎گردد (ساده، ۱۳۷۵، ص ۱۱۲-۱۰۳).

 

[۱] – Synergy.

 

[۲] – Kevin.

 

[۳] – Vision

 

[۴] – Mission

 

[۵] – Operational plans

 

[۶] – Likert

 

[۷] – NGT

 

[۸] – Borda

 

[۹] – Expert choice

 

[۱۰] – AHP

 

[۱۱] – DOE

 

[۱۲] – Six Sigma

 

[۱۳] – CPI

 

[۱۴] – BRP

 

[۱۵] -Proportion

1. شاخص های زمان سنجی:

شاخص هایی که میزان سروقت بودن هر یک از عملیات را بررسی می کند. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود که این محدودیت ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.

 

 

2. شاخص های اثربخشی:

شاخص هایی که میزان برآورد شدن  نیازها توسط هر فرآیند را نشان می دهد. (آیا ما کار درستی انجام می دهیم؟)

 

3. شاخص های کارآئی:

شاخص هایی که میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرآیندها برای رسیدن به اهداف نهائی را نشان می دهد. (آیا ما کارها را درست انجام می دهیم؟)

 

4. شاخص های بهره وری:

شاخص هایی که میزان ارزش افزوده هر فرآیند بر مبنای تقسیم بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده را نشان می دهد.

 

5. شاخص های امنیت:

شاخص هایی که میزان سلامت سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه گیری می کند (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶).

 

۲-۲-۱۵-۴- خصوصیات شاخص های عملکرد ایده آل:

 

شاخص های عملکرد جهت استفاده مؤثر باید دارای مجموعه ای از مشخصات مشترک باشند که عبارتند از: واضح و قابل درک باشد، نیاز سیستم و مشتریان را به خوبی منعکس سازد، به صورت وسیع قابل استفاده باشد، باعث حصول توافق در تصمیم گیری شود، بتواند به صورت یکنواخت تفسیر شود، در تفسیر نتایج قوی باشد، قابل انطباق با دیگر شاخص ها باشد و اجرای آن از لحاظ اقتصادی به صرفه باشد (محمد فام، ۱۳۸۹، ص ۳).

 

۲-۲-۱۵-۴-۱- شاخص های مطلوب عملکرد از نظر پیتر دراکر:

 

«دراکر» معتقد است که برای اندازه‎گیری عملکرد شرکت‎ها همانطور که بیشتر مدیران اجرایی دریافته‎اند، فرمول معجزه‎آسایی وجود ندارد. ولیکن وی ۵ معیار مهم؛ توان رقابتی (در بازار)، نوآوری، بهره­وری، وضعیت نقدینگی و پول در گردش و توان سودبخشی را برای سمت و سوق دادن به عملکرد شرکت کافی می‎داند (دراکر، ۱۳۷۳، ص ۳۵۲-۳۴۷).

 

۲-۲-۱۵-۴-۲- خصوصیات شاخص های عملکرد از نظر گلوبرسون:

 

«گلوبرسون» یکی از محققانی است که در زمینه شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه داشته است، که عبارتند از:

 

• شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند.

 

• شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کنند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند.

 

• هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد.

 

• گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف گردند.

 

• شاخص های عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند.

 

• شاخص های عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند.

 

• شاخص های عملکرد باید از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند.

 

• شاخص های عملکرد عینی نسبت به شاخص های عملکرد ذهنی ارجحیت دارند. (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲)

۲-۲-۱۵-۴-۳- اصول شاخص های عملکرد از نظر ماسکل:

 

«ماسکل» هفت اصل زیر را برای شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارت است از:

 

• شاخص های عملکرد باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند.

 

• شاخص های عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گیرند.

 

 

• شاخص های عملکرد در موقعیت های مختلف متفاوتند و هر شاخص برای همه واحدها مناسب نیست.

 

• شاخص های عملکرد با تغییر محیط نیز تغییر می کنند.

 

• شاخص های عملکرد برای استفاده ساده و آسان باشند.

 

• شاخص های عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند.

 

• شاخص های عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را منتج گردند و تنها بر نظارت و کنترل اکتفا نکنند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۴- شاخص های عملکرد در مدل سینک و تاتل:

 

یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد «مدل سینک و تاتل» است. دراین مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

 

اثربخشی؛ که عبارت است از انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب. درعمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.

 

کارآیی؛ که معنای ساده آن انجام درست کارها است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.

 

کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.

 

بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

 

کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود به آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.

 

نوآوری؛ که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

 

سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.

 

اگر چه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیّت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

 

۲-۲-۱۵-۴-۵- شاخص های عملکرد در مدل نتایج و تعیین کننده ها(۱۹۹۱):

 

• «مدل نتایج و تعیین کننده ها» بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، درهر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جدا سازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تأخیردار هستند، در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۶- شاخص های عملکرد در مدل هرم عملکرد:

 

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می کنند. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن از طریق شاخص های عملیاتی است. در واقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند، نظیر؛ رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع و شاخص های کسب و کار نظیر؛ بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات آشکار می سازد.

 

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازد (مالی وبازار). سیستم های عملیاتی کسب وکار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها ) در واحد ها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.

 

• مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

 

 

۲-۲-۱۶- مدیریت عملکرد:

 

مدیریت عملکرد را باید به عنوان پل حیاتی برای عبور از روزمره گی و گذار به تعالی دانست که در نبود آن، مجموعه تلاش های تعالی جویانه افراد، گروه ها و سازمان ها، نافرجام مانده و بی نتیجه تلقی خواهد شد و در نتیجه سرنوشت امیدوار کننده ای برای آینده رقم نخواهد خورد (شورکی، ۱۳۸۶).

 

صاحبنظران مدیریت منابع انسانی، در سال‎های اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده‎اند، چرا که مدیریت عملکرد در درون خود علاوه بر ارزیابی عملکرد، میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع را نیز در بردارد. مدیریت عملکرد تمامی جنبه‎های رسمی و غیررسمی پذیرفته شده توسط سازمان را در بر می‎گیرد، تا به این طریق اثربخشی سازمانی، تیمی و فردی افزایش یابد و دانش، مهارت و شایستگی کارکنان نیز پیوسته توسعه یابد. مدیریت عملکرد قطعاً سیستم مستقلی نیست که توسط بخش منابع انسانی و آن هم سالی یک بار اجرا و هدایت می‎شود و سپس فراموش می‎گردد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۵۸).

 

مدیریت عملکرد باید چهارچوبی را فراهم نماید که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیت‎های بهبود عملکرد ذیل میسر گردد:

 

– هدف‎گذاری کلان سازمان؛

 

– ارزیابی عملکرد افراد؛

 

ـ تعیین پتانسیل‎های افراد؛

 

ـ آموزش و توسعه شغلی؛

 

ـ برنامه‎ریزی جانشینی؛

 

ـ پاداش‎های درونی و بیرونی (آرمسترانگ، ۱۳۸۰، ص ۱۳۷).

 

۲-۲-۱۶-۱- تعریف مدیریت عملکرد:

 

برای مدیریت عملکرد تعاریف متعددی ارائه شده است که می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

 

در تعریفی ساده می‎توان گفت که مدیریت عملکرد عبارتست از: «ممیزی بینش، دانش و توانایی‎های بالفعل و بالقوه، منابع انسانی و پرورش افراد در راستای استراتژی‎های سازمان و تعالی افراد و جامعه.» (میرسپاسی، ۱۳۸۰، ص ۲۲۱).

 

– آماراتونگا و بالدری نیز مدیریت عملکرد را اینگونه تعریف کرده اند؛ «استفاده از اطلاعات به دست آمده از ارزیابی عملکرد در راستای ایجاد تغییرات مثبت در فرهنگ، سیستم ها و فرآیندهای سازمانی از طریق کمک به تبیین اهداف عملکردی، توزیع نتایج عملکرد برای تعقیب این اهداف، تخصیص منابع و آگاه کردن مدیران از این نکته که آیا باید برای رسیدن به این اهداف، سیاست یا جهت برنامه خود را تغییر دهند یا منطبق سازند.» (آذر و دانشور، ۱۳۸۷، ص ۱۲۶).

 

– «مدیریت عملکرد؛ یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندی هاست.»

 

– «مدیریت عملکرد؛ فرآیندی چرخه ای مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت با بهره گرفتن از شاخص های قابل محاسبه، مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات به دست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد.» (صادقی، بی تا).

 

۲-۲-۱۶-۲- مزیّت های مدیریت عملکرد:

 

از جمله مزیّت های مدیریت عملکرد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

• بهبود عملکرد فردی و تیمی؛

 

• شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء؛

 

• توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان؛

 

• ابزاری هوشمند برای اثربخشی مدیریت انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی؛

 

• تقویت ارزش های سازمانی؛

 

• ایجاد ادراکی مشترک در مدیران و کارمندان در مورد کاری که انجام می دهند.

۲-۲-۱۶-۳- پیش نیازهای مدیریت عملکرد:

 

مدیریت عملکرد دارای پیش نیازهایی به قرار زیر می باشد.

 

• وجود نمودار ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان؛

 

• وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد در سازمان؛

 

• حمایت مدیریت ارشد سازمان،

 

• بومی سازی نظام مدیریت عملکرد در سازمان،

 

• تمیز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان،

 

• پذیرفتن این که با نظام مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان حل نمود (خائف الهی و زارعی، بی تا).

۲-۲-۱۶-۴- حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:                                                

 

ارزیابی پایان راه نیست، بلکه ابزاری برای مدیریت اثربخش می باشد. نتایج ارزیابی عملکرد می گوید چه اتفاق افتاده است، نه اینکه چرا اتفاق افتاده و یا چه باید کرد. یک شرکت برای بهره گیری مؤثر از ارزیابی عملکرد باید آنها را به مدیریت انتقال دهد و همچنین لازم است تغییرات مورد نیاز در مسیر اهداف استراتژیک سازمان را پیش بینی کند (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

 

۲-۲-۱۶-۵- شرایط حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:

 

برای حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد باید شرایط زیر در سازمان محقق باشد:

 

الف) ساختارسازمانی درست:

 

حرکت مؤثر یک شرکت از ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد باید دارای ساختار سازمانی باشد که بتواند به کارگیری مؤثر نتایج ارزیابی ها را سهل نماید. یک سازمان به منظور گسترش استراتژی مدیریت و ارزیابی عملکرد باید دارای این ویژگی ها باشد:

 

– درگیر شدن مدیریت در طراحی و گسترش سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد کارآ.

 

– ارتباط باز وکارآ با کارکنان، ذینفعان، سهامداران و مشتریان به منظور مشارکت در نتایج ارزیابی ها و هر گام جدیدی برای بهبود عملکرد.

 

– مسئولیت پذیری در قبال نتایج فعالیت هایی که به کارکنان به گونه مناسب واگذار شده است.

 

– پاداش ها و قدردانی ها با معیارهای عملکرد مرتبط باشند.

 

– اهداف با ارزیابی در ارتباط باشند.

 

– ارزیابی عملکرد مثبت گرا باشد نه تنبیهی.

 

– نتایج و پیشرفت به سمت تعهدات برنامه در معرض دید کارکنان، مشتریان و ذینفعان قرارگیرد.

 

ب) توانایی به کارگیری نتایج ارزیابی عملکرد برای اجرای تغییرات مناسب:

 

اگر مقصود شرکت بهبود و بقا باشد، استفاده سودمند از نتایج ارزیابی ها حیاتی خواهد بود. اگر چه این نکته آنچنان آشکار است که نیاز به اشاره ندارد اما با وجود این اغلب، به دنبال ارزیابی ها، تحلیل های مؤثری روی نتایج صورت نمی گیرد و یا تلاش های جدّی برای بهبود عملکرد انجام نمی شود (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

 

۲-۲-۱۶-۶- تفاوت مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد:

 

با مروری بر ادبیات و مفاهیم ارزیابی عملکرد می توان دریافت که نظام مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد تفاوت زیادی دارد. دمینگ توجه به عملکرد فردی را موجب بی توجهی یا کم توجهی به عملکرد سیستم دانسته و آن را از عوامل اصلی شکست یک سیستم معرفی می کند و نیز از ارزیابی عملکرد فردی به عنوان خفه کننده کار تیمی یاد می کند و معتقد است در صورتی که تنها به عملکرد فردی توجه شود، این احتمال وجود دارد که افراد، عملکرد تیم را فدای عملکرد فردی کنند، بنابراین سازمان ها را از ارزیابی عملکرد به خصوص در قالب سنتی بر حذر میدارد و آنها را به استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد تشویق می کند.

 

برخی از متخصصان علوم مدیریتی بین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد تفاوت هایی را به شرح زیر قائلند:

 

۱- ارزیابی عملکرد، جنبه کمّی دارد و نتایج ارزیابی عملکرد را به مقادیر قابل محاسبه تبدیل می نماید. در حالی که مدیریت عملکرد دارای جنبه کیفی می باشد.

 

۲- مدیریت عملکرد، بسیار کلّی تر از ارزیابی عملکرد است و در برگیرنده کل چرخه عملکرد می باشد ولی شاید بتوان گفت که ارزیابی عملکرد جزئی از نظام مدیریت عملکرد می باشد.

 

۳- در ارزیابی عملکرد، بیشتر بر افراد و سنجش عملکرد فردی تأکید می شود. مواردی مثل ارزشیابی عددی یا رتبه بندی به عنوان اساس پاداش یا نگرش و اطلاع رسانی به کارکنان در مورد موفقیت یا شکست فردی که در ارزیابی عملکرد فردی است، حال آنکه در نظام مدیریت عملکرد از اهمیّت آن کاسته شده و عملکرد فردی را به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد سیستم در نظر می گیرد و در آن بر مسئولیت سیستم در مقابل مسئولیت فرد تأکید می شود. نظام مدیریت عملکرد کلیه عوامل و مولفه های درگیر در کار سازمان را تحت مدیریت قرار می دهد.

 

۴- در ارزیابی عملکرد، بیشتر بر دستیابی به اهداف از پیش تعریف شده تاکید می شود، یعنی وضعیت مطلوبی از قبل تعریف شده و سپس میزان و نحوه دستیابی به آن مورد سنجش و اندازه گیری قرار می گیرد، در حالی که هدف از مدیریت عملکرد مشخص کردن انتظارات متقابل می باشد و بر نقش حمایتی مدیر که انتظار می رود به عنوان مربی عمل نمایند تاکید دارد، تا نشان دهد که تا کنون چه اقداماتی در جهت اهداف استراتژیک سازمان انجام یافته است.

 

۵- ارزیابی عملکرد به خصوص در شکل سنتی اش مانع از ابتکارات و خلاقیت فردی کارکنان می شود، در حالی که مدیریت عملکرد به ابتکارات و خلاقیت های کارکنان اهمیت ویژه ای قائل می شود. نظام مدیریت عملکرد با تاکید بر بهبود عملکرد فردی در کنار کار تیمی و با تشویق کار گروهی و تلاش برای بهبود و توسعه شایستگی های افراد برای هماهنگی با فناوری های مدرن و دنیای متحول خلاقیت کارکنان را تشویق می کند.

 

۶- ارزیابی عملکرد، به عنوان یک ابزاری است که در اختیار مدیریت منابع انسانی قرار دارد، حال آنکه نظام مدیریت عملکرد نه به عنوان ابزار، بلکه به عنوان بخشی از مدیریت منابع انسانی است.

 

۷- ارزیابی عملکرد، یک سری تناقضات بین مدیریت و ارزیابی شوندگان ایجاد می کند و حتی در صورتی که معیارهای ارزیابی درست تعریف نشوند، خطر اعمال نفوذ کارکنان در نتایج ارزیابی وجود دارد، حال آنکه مدیریت عملکرد بر ایجاد ارتباط بین مدیریت و کارکنان تاکید داشته و با تقویت ارزش های سازمانی، محوری را برای این ارتباط معرفی می کند.

 

۲-۲-۱۷- دیدگاه های سنتی و نوین درباره ارزیابی عملکرد:

 

دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.

 

دیدگاه نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با بهره گرفتن از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد. سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد به طوری که امروزه در بخش های مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمان ها انجام می‌‌شود. سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکاء و پیش برنده و پویا خواهد بود (طبرسا، ۱۳۷۸، ص۶).

 

۲-۲-۱۷-۱- مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد:

 

در جدول ذیل معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد مقایسه گردیده است (زنجیردار و همکاران ، ۱۳۸۹، ص ۳۷).

 

جدول (۲-۱) مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد

 

 

 

 

 

 

معیارهای سنتی عملکرد

معیارهای نوین عملکرد

مبتنی بر سیستم حسابداری سنتی     معیارها عمدتاً مالی.   توجه به مدیران میانی و عالی.   معیارهای ضعیف و ناقص، متضاد وگمراه کننده.       سطح عملیاتی سازمان فراموش می شود.   منجربه ناکامی کارکنان می شود.   چارچوب ثابت دارد.   در شرایط و موقعیت ها تفاوتی نمی کند.   در طول زمان تغییر نمی کند.   هدف اصلی نظارت بر عملکرد است.   در برخی موارد مثل مدیریت کیفیت فراگیرکاربرد ندارد.   در دستیابی به بهبود مستمر کمک نمی کند.

مبتنی بر استراتژی شرکت     معیارها عمدتاً غیر مالی.   توجه به همه کارمندان.   معیارهای جزئی، ساده، دقیق و آسان برای استفاده کردن.   اغلب در سطح عملیاتی بکار برده می شود.   منجربه رضایت کارکنان می شود.   چارچوب ثابت ندارد(بستگی به نیازها دارد).   در بین شرایط و موقعیت ها متفاوت می باشد.   در طول زمان برحسب تغییر نیاز، تغییر می کند.   هدف اصلی بهبود عملکرد است.   در همه موارد عملی و قابل کاربرد است.   در دستیابی به بهبود مستمر کمک می کند.

ملاحظه می‌شود که ارزیابی دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی تفاوت های اساسی در ابعاد مختلف دارد. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیت های سازمان است. در صورتیکه دستگاه های دولتی با تمام وجود لمس نمایند که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد، توسعه و بهبود عملکرد و فعالیت های آنها است و پدیده قضاوت و مچ‌گیری در آن جایگاهی ندارد، در این صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراری نظام ارزیابی می‌روند و به طور مرتب در جهت بهبود مکانیزم های آن تلاش می‌نمایند. بر آیند این تلاش ها ایجاد نظام خودارزیابی در سازمان ها است که پیامد وجود چنین نگرشی، رشد، توسعه و بهبود عملکرد و نهایتاً تحقق اهداف سازمانی خواهد بود (طبرسا، ۱۳۷۸، ص۶).

نسبت های سودآوری، میزان سودآوری شرکت را در یک دوره مالی نشان می دهد. این نسبت‎ها برای سنجش مدیریت مؤثر در تحصیل سود و بازده کافی سرمایه گذاری، مورد استفاده شرکت ها قرار می‎گیرند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۱).

 

 

از مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

 

 

 

1. نسبت سود ناخالص به فروش[۱](حاشیه سود ناخالص):

نسبت سود ناخالص به فروش، درصد هر ریال فروش را نشان می‎دهد که پس از کسر قیمت تمام شده کالای فروش رفته باقی می‎ماند. این نسبت از تقسیم سود ناخالص بر فروش خالص محاسبه می‎شود. سود ناخالص از مابه التفاوت فروش خالص و قیمت تمام شده کالای فروش رفته به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

 

2. نسبت سود خالص به فروش (حاشیه سود خالص)[۲]:

حاشیه سود خالص، سودآوری درآمدها را نشان می دهد که میار مهمی برای ارزیابی عملکرد عملیاتی می باشد. این نسبت از تقسیم سود خالص بر فروش خالص به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

 

لزوماً یک نسبت سودخالص به فروش پایین، نشانه نامطلوب بودن وضعیت سودآوری شرکت نمی‎باشد. زیرا ممکن است نرخ پایین سود خالص به فروش با گردش سریع دارایی‎ها و حجم فروش زیاد، سود زیادی را برای شرکت ایجاد کند (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۵-۱۶۴).

 

3. نسبت سود عملیاتی به فروش[۳]:

نسبت سود عملیاتی به فروش یا نسبت سود عملیاتی، سودآوری فروش را قبل از کسر بهره و مالیات نشان می‎دهد و منظور از آن کارآیی مدیریت در کنترل هزینه‎های عملیات شرکت است. این نسبت از تقسیم سود عملیاتی برخالص فروش محاسبه می‎شود (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۴-۱۶۳).

 

4. نسبت بازده کل دارایی ها[۴]: (ROA)

بازده کل دارایی‎ها، نحوه به کارگیری از منابع شرکت در جهت تحصیل سود از سوی مدیریت را مورد سنجش و ارزیابی قرار می‎دهد. هر چه این بازده بالاتر باشد، کارایی شرکت در به کارگیری از دارایی‎ها و منابع بهتر خواهد بود. این نسبت از تقسیم سود خالص بر متوسط دارایی های شرکت بدست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۳).

 

5. نسبت بازده حقوق صاحبان سهام[۵]: (ROE)

نرخ بازده حقوق صاحبان سهام را نرخ بازده ارزش ویژه نیز می‎نامند. با بهره گرفتن از این نسبت سود شرکت در ازاء هر یک ریال حقوق صاحبان سهام محاسبه می‎شود. این نسبت از تقسیم سود پس از کسر مالیات بر متوسط حقوق صاحبان سهام به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۳).

 

 

برای صاحبان سهام این نسبت از سایر نسبت‎ها مهم‎تر می‎باشد. زیرا که نتایج حاصل از سرمایه‎گذاری هایشان را نشان می‎دهد (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۴۵).

 

6. نسبت نرخ بازده سرمایه‎گذاری[۶]: (ROI)

در چند دهه قبل شرکت دوپونت، روشی را برای تفکیک و ارتباط صورت های مالی با یکدیگر ارائه داد که اصطلاحاً به «سیستم دوپونت» معروف شد. هدف اصلی این سیستم ارائه معیاری جهت سنجش عملکرد مدیریت از طریق محاسبه بازده سرمایه‎گذاری می‎باشد. این نسبت از حاصلضرب گردش سرمایه در نسبت سود خالص به فروش به دست می آید. گردش سرمایه نیز از تقسیم فروش خالص بر سرمایه به کار گرفته شده بدست می آید، که منظور از سرمایه  به کار گرفته شده، مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت یا جمع کل دارایی‎ها است.

 

اگر مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت را بپذیریم، در آن صورت « ROI» در واقع همان نرخ بازده سرمایه بکار گرفته شده یا «ROCE» می‎باشد و اگر جمع کل دارایی‎ها را پذیرفتیم، «ROI» در واقع همان نرخ بازده کل دارایی‎ها یا «ROA» می‎باشد و در نتیجه گردش سرمایه همان گردش کل دارایی‎هاست (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۵۷).

 

 

 

۲-۳-۳-۱-۳-۵- نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران

 

 

گردش سرمایه

 (ارزش بازار):

 

آخرین گروه از نسبت‎ها، نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران می‎باشد. این نسبت ها معیارهایی هستند که بین قیمت بازار و ارزش دفتری هر سهم و سود ارتباط برقرار می کنند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵). مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

 

1. نسبت سود هر سهم[۷]: (EPS)

نشان‎دهنده مبلغ سود به دست آمده به ازاء هر سهم می‎باشد. چنانچه در ساختار سرمایه شرکت، سهام ممتاز وجود داشته باشد، برای تعیین مبلغی که به سهام عادی تخصیص می‎یابد، ابتدا باید سود سهام ممتاز را از سود خالص کسر نمود. برای محاسبه این نسبت ابتدا سود سهام ممتاز را از سود خالص (سود پس از کسر مالیات) کسر نموده و آنرا بر تعداد سهام منتشره تقسیم می کنیم. تعداد سهام عادی در دست سهامداران از کسر سهام منتشره از سهام خزانه به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

 

2. نسبت سود تقسیمی هر سهم[۸]: (DPS)

این نسبت نشان دهنده مبلغ سودی است که شرکت بابت هر سهم پرداخت می‎کند. برای محاسبه این نسبت، رقم متعلق به سود تقسیمی سهام را بر تعداد سهام عادی منتشره که در دست سهامداران است تقسیم می‎شود.

 

اگر در یک سال در تعداد سهامی که در دست سهامداران بود تغییرات فاحشی رخ دهد، برای محاسبه نسبت‎های مالی مربوط به هر سهم باید از میانگین تعداد سهامی که در دست مردم است استفاده کرد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۹).

 

 

 

 

 

3. نسبت قیمت به سود (P/E):

نسبت قیمت به سود بمنظور ارزیابی ارتباط بین ارزش بازار سهام و سود هر سهم می‎تواند مورد استفاده قرار گیرد. در واقع این نسبت نظر سهامداران را نسبت به شرکت ارزیابی می کند. این نسبت از تقسیم قیمت روز هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید.

 

هرچه این نسبت بالاتر باشد نشانه مطلوبتر بودن این نسبت می باشد، چرا که شرکت در نظر عموم سرمایه گذاران دارای آینده روشنی می باشد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

 

4. نسبت سود پرداختنی[۹] (درصد سود پرداختنی):

نسبت سود پرداختنی، سود نقدی را که به سهامداران پرداخت می شود را، به صورت درصدی از سود هر سهم بیان می‎کند. این نسبت از حاصل تقسیم سود تقسیمی هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۰).

 

5. نسبت پوشش سود سهام:

پوشش سود سهام به تعداد دفعاتی که سود سهام واقعی که از طریق سودها و منافع جاری شرکت قابل پرداخت خواهد بود، اطلاق می‎شود. این نسبت با تقسیم حداکثر سود سهامی که از منافع جاری قابل پرداخت می‎باشد بر سود سهام واقعی برای سهامداران عادی محاسبه می گردد.

 

بالا بودن این نسبت، نشان دهنده این است که بخش زیادی از سودها و منافع حاصله شرکت در خود شرکت موجود است و اینکه شرکت در حال سرمایه‎گذاری بر روی آن، جهت نیل به رشد درآمدی مناسب در‌ آینده است.

 

البته منظور از صورت کسر، مجموع سود فعالیت‎های عادی بعد از مالیات و سود (زیان) غیر مترقبه‎ای است که در طول دوره حسابداری تحقق می‎یابد. در محاسبه EPS، سود بعد از مالیات کفایت کرده ولیکن در محاسبه پوشش سود سهام و DPS سود و زیان غیرمترقبه مؤثر می باشد ( انواری رستمی، ۱۳۷۸، ص ۲۶۵-۲۶۴).

 

6. نسبت بازده سود سهام:

بازده سود سهام از معیارهای سنجش سهامداران از میزان بازده سرمایه‎گذاری بر روی سهام عادی طی یک دوره مالی می‎باشد. این نسبت با تقسیم سود سهام پرداختی به هر سهم بر متوسط قیمت بازار هر سهم محاسبه می شود (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

 

7. نسبت ارزش دفتری هر سهم:

ارزش دفتری هر سهم عادی، از تقسیم خالص دارایی های متعلق به سهامداران عادی(مجموع حقوق صاحبان سهام پس از کسر حقوق سهامداران ممتاز) بر تعداد سهام عادی منتشره محاسبه می شود. (پیشین، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

 

8. نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم:

نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم یا نسبت  از محاسبه قیمت بازار بر قیمت دفتری هر سهم محاسبه می گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

 

9. نسبت Tobin’s Q:

نسبت Tobin’s Q یا نسبت Q شباهت زیادی با   دارد. برای محاسبه این نسبت، مجموع ارزش بازاری بدهی با ارزش بازاری حقوق صاحبان سرمایه را بر ارزش جایگزینی داراییهای شرکت تقسیم می کنیم.

 

در شرکتی که نسبت Q از “یک” بالاتر باشد، نسبت به شرکتی که دارای نسبت Q پایینی باشد، انگیزه بیشتری برای سرمایه‎گذاری وجود خواهد داشت. شرکت‎های با نسبت Q بالا فرصت‏‎های سرمایه‎گذاری جذابتر و مزیت رقابتی بالاتری را دارا هستند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

 

۲-۳-۳-۱-۴- نقاط قوت و ضعف نسبت‎های مالی:

 

نقاط قوت نسبت‎های مالی عبارتست از:

 

محاسبه این نسبت‎ها، نسبتاً ساده است. با این نسبت‎ها، معیاری برای مقایسه بین فعالیت شرکت در یک دوره زمانی به دست می‎آید و نیز می‎توان نسبت‎های محاسبه شده را با متوسط صنعت مقایسه کرد.

 

در امر شناخت مشکلات شرکت ها سودمند است.

 

اگر روش مبتنی بر تجزیه و تحلیل نسبت‎ها با روش‎های دیگر (مثل روش‎های اقتصادسنجی) ادغام شود، این نسبت‎ها می‎توانند در فرایند ارزیابی قضاوت نقش مهمی را ایفاء کنند.

 

برای تعیین روند سنواتی شرکت و تغییراتی که احتمالاً در این روند رخ داده است و نیز تعیین اعداد غیرعادی، می‎توان از روش تجزیه و تحلیل نسبت‎ها استفاده کرد.

 

و اما نقاط ضعف نسبت‎های مالی عبارتست از:

 

اگر فقط به یکی از این نسبت‎ها توجه شود فایده چندانی نخواهد داشت.

 

نسبت‎ها راه حل مشکلات نیستند و با بهره گرفتن از این نسبت‎ها نمی‎توان به علل اصلی مشکلات شرکت پی برد. در واقع نسبت‎ها تنها نشان‎دهنده مشکلات هستند.

 

شخص تحلیلگر در تفسیر داده‎ها به سادگی دچار اشتباه می‎شود و احتمال دارد به راحتی آن‎ها را غلط تفسیر کند. برای مثال کاهش مقدار یک نسبت، الزاماً به معنای وقوع رخدادی نامطلوب نیست. تقریباً هیچ استاندارد قابل قبولی وجود ندارد که بتوان آن را مبنای مقایسه با نسبت یا مجموعه‎ای از نسبت‎ها قرار داد. نباید مبنای قضاوت را منحصراً نسبت‎هایی بدانیم که به اصطلاح «نسبت‎های صنعت» نامیده می‎شوند. زیرا نسبت‎های متعلق به عملکرد بیش از نیمی از شرکت ها، کمتر از نسبت‎های صنعت مربوطه هستند.

 

بعضی نسبت‎ها که کاربرد بسیار هم دارند، ممکن است نتایج گمراه‎کننده به بار آورند. مثلاً بعضی معتقدند که گردش سرمایه جاری که از تقسیم فروش خالص به سرمایه در گردش به دست می‎آید، هرچه بزرگتر باشد، مطلوب‎تر است، در حالی که افزایش این نسبت ممکن است در نتیجه افزایش فروش حاصل شده باشد و یا کاهش سرمایه در گردش که طبعاً مورد اخیر را به هیچ وجه نمی‎توان مطلوب دانست.

 

وقتی صورت های مالی یک واحد با مؤسسه مشابه دیگری مقایسه می‎شود، باید توجه داشت که ممکن است اختلاف‎هایی که در اعمال روش‎های حسابداری در دو شرکت از لحاظ ارزیابی موجود جنسی، استهلاک، نحوه هزینه کردن پرداخت‎ها و امثال آن وجود داشته باشد، مبنا و مفهوم مقایسه را از بین ببرد.

 

در تجزیه و تحلیل نسبت‎ها، تغییرات سطح قیمت‎ها معمولاً مورد نظر قرار نمی‎گیرد و این خود از منفعت نتیجه تجزیه و تحلیل می‎کاهد. این نارسایی بویژه، هنگامی که آهنگ تغییرات سطح قیمت‎ها سریع و یا در واقع اوضاع تورمی، سنگین باشد، تشدید می‎گردد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۶۶-۶۵).

 

۲-۳-۳-۲- مدل های ارزیابی بهره‎وری[۱۰] :

 

از جمله رویکردهای کلی دیگری که در امر ارزیابی عملکرد سازمانها مطرح است، تجزیه و تحلیل ارزیابی بهره‎وری در سازمان‎هاست. در این بخش، ضمن تعریف بهره‎وری، انواع آن، سطوح مختلف بهره‎وری، دو روش را برای ارزیابی بهره‎وری ذکر خواهیم کرد که عبارتند از؛ شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده و دیگری روش سریع ارزیابی بهره‎وری.

 

۲-۳-۳-۲-۱- تاریخچه بهره‎وری:

 

در خصوص اصطلاح بهره‎وری، به نظر می‎رسد که این واژه برای اولین بار در نوشته‎ها و عقاید اندیشمندان اقتصادی مرکانتیلیسم (سوداگرایی) مطرح شده باشد. اما در اینکه ابتدا این واژه چگونه وارد ادبیات اقتصادی شده است دیدگاه های متفاوتی وجود دارد. در این میان اظهارنظر “ژان فوراسیته” از اهمیت خاصی برخوردار است. وی می‎نویسد ظاهراً در آثار قدما، اولین بار این واژه در کتابی از «آگری کولا» با نام «متالیکا» مطرح شده است. اما در قرن ۱۸، فیزیوکراتهایی مانند «لیتره» به این واژه مفهوم «قدرت تولید کردن» اطلاق کردند که این معنا در لغتنامه‎های «لیتره» در سال ۱۹۸۳ میلادی و در «لاروس» در سال ۱۹۴۶ میلادی تکرار شده است (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۲۱).

 

[۱] -Gross Profit Ratio.

 

[۲] -Profit Margin

 

[۳] -Operating Process Ratio

 

[۴] -Return on Asset.

 

[۵] -Return on equity.

 

[۶] -Return on Invostment.

 

[۷] -Earning Per Share

 

[۸] -Dividends Per Share

 

[۹] -Payout Ratio

 

[۱۰] -Productivity

در رابطه با تعریف کاربردی بهره‎وری ، تعریف پذیرفته‎شده‎ای که مورد توافق همگان باشد وجود ندارد. اما می توان به تعدادی از تعاریف مهم در ذیل اشاره می‎گردد:

 

• (سازمان همکاری اقتصادی اروپا ـ سال۱۹۵۰میلادی):

«بهره‎وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار ارزش محصول بر مقدار یا ارزش کلی یکی از عوامل تولید بدست می‎آید.»

 

• (سازمان بین‎المللی کار ـ ILO)

«بهره‎وری عبارتست از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت).»

 

• (مرکز بهره‎وری ژاپن ـ سال۱۹۵۵میلادی):

«حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‎های علمی بطوریکه بهبود بهره‎وری به کاهش هزینه‎های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.»

 

• (سازمان بهره‎وری ملی ایران ـ NIPO ):

«بهره‎وری یک فرهنگ و یک نگرش عقلانی به کار زندگی است که هدف آن هوشمندانه کردن فعالیت‎ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی‎تر است.» (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۶).

 

 

۲-۳-۳-۲-۳- انواع بهره‎وری:

 

در سا‎ل های ۱۹۷۴ و اواخر ۱۹۸۴میلادی، “سومانث[۱]” سه تعریف اساسی (و سپس تعریف چهارمی را در سال ۱۹۸۷میلادی) درباره بهره‎وری به شرح زیر ارائه نمود:

 

الف) بهره‎وری جزئی[۲]:

 

بهره‎وری جزئی عبارتست از نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده مثل نسبت محصول به ازاء هر نفر ساعت و… .

 

ب) بهره‎وری عامل کل[۳]:

 

بهره‎وری عامل کل عبارتست از نسبت خالص محصول به مجموع نهاده‎های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای محصول، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزش‎های نیروی کار و سرمایه را قرار می‎دهند.

 

ج) بهره‎وری چند عاملی[۴]:

 

در این شاخص به جای همه عوامل تولید یا نهاده‎ها، تنها ارزش چند عامل از کلیه عوامل تولیدی را در مخرج کسر قرار می‎دهند، مثلاً در مخرج کسر مجموع نهاده‎ کار و یا مجموع نهاده مواد و نهاد سرمایه و… را قرار می‎دهند.

 

د) بهره‎وری کل[۵]:

 

بهره‎وری کل به نسبت کل ارزش محصول تولید شده بر روی مجموع ارزش کلیه نهاده‎های مصروفی، اطلاق می‎گردد. این شاخص تأثیر مشترک همزمان همه نهاده‎ها و یا منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات، ماشین‎آلات، سرمایه، انرژی و…) را در ارتباط با ارزش محصول به دست آمده اندازه‎گیری می‎کند (طاهری، ۱۳۷۸، ص ۲۳-۲۲).

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۲-۴- سطوح بهره‎وری:

 

بهره‎وری دارای سطوح مختلفی است. این سطوح عبارتند از:

 

الف) سطح فردی: منظور از بهره‎وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‎های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‎باشد.

 

ب) سطح خانواده: ارتقاء بهره‎وری در خانه موجبات پایین آمدن ضایعات، از بین بردن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‎شود.

 

ج) سطح شرکت یا سازمان: بهبود بهره‎وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دلپذیری محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً منجر به رشد و بالندگی سازمان می‎گردد.

 

د) سطح بخشی: اندازه‎گیری بهره‎وری در سطوح هر یک از بخش‎های اقتصادی، می‎تواند برای بیان چگونگی عملکرد اقتصاد کشور مفید بوده، صنایع پیش رونده و عقب‎مانده را مشخص نموده تا در آن صورت امکان برنامه‎ریزی بهتر فراهم آید.

 

هـ) سطح ملی: افزایش بهره‎وری در سطح کشورها، تنها راه توسعه اقتصادی کشورهای جهان می‎باشد که موجبات افزایش سطح رفاه زندگی ملت‎ها را فراهم می‎آورد.

 

و) سطح بین‎المللی: مقایسه بهره‎وری براساس دیدگاه های سیستماتیک اندازه‎گیری در سطح بین‎الملل، ابزارهای باارزشی برای درک و ارزیابی پیچیدگی بهره‎وری در بازارهای داخلی و بین‎المللی کشورهای رقیب است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۸).

 

۲-۳-۳-۲-۵- مراحل ایجاد معیارهای بهره‎وری:

 

برای ایجاد معیارهای بهره‎وری، هفت مرحله ذیل می‎تواند به عنوان یک راهنمای ذهنی برای اجرای مقیاس‎های بهره‎وری کمک نماید. این مراحل عبارتند از:

 

ـ مرحله اول: بیانیه مأموریت:

 

در این مرحله، اهداف، مشتریان و صحنه بازار برای واحد شناسایی می‎گردد. این بیانیه باید کامل و سازگار با مأموریت سازمان باشد.

 

ـ مرحله دوم: انتظارات:

 

برای هر مشتری، محصولات یا خدمات واحد را شناسایی کنید. انتظارات باید به وضوح، نیازهای کیفیت و توقعات هر گروه مهم مشتری را برای محصولات و خدمات واحد شناسایی کند.

 

ـ مرحله سوم: ستاده‎های کلیدی:

 

ستاده‎هایی را که برای مأموریت واحد مهم و پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتری و نیز مسئول صرف بیشتر منابع واحد هستند را شناسایی کنید.

 

ـ مرحله چهارم: کارکردهای اصلی:

 

کارکردهای اصلی واحد را شناسایی کنید و تعریف کنید. این کارکردها باید به وضوح عملیات واحدها و نهاده‎ها را نشان داده و توضیح دهد که چگونه به ستاده‎های تولیدی منتج می‎شود.

 

ـ مرحله پنجم: انتخاب اندازه‎گیری ستاده:

 

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند ستاده کلیدی که عملی‎ترین و مفیدترین اطلاعات کیفیت و بهره‎وری را تولید خواهد کرد، تدوین کنید.

 

ـ مرحله ششم: انتخاب اندازه‎گیری نهاده:

 

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند نهاده کلی مشخص کنید.

 

ـ مرحله هفتم: ساخت شاخص:

 

یک یا چند شاخص بهره‎وری را تدوین کنید به طوریکه مقیاس داده و ستاده در داخل یک شاخص عملی و مفید گنجانیده شده باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۰-۶۹).

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۲-۶- مفهوم ارزش افزوده در بهره‎وری:

 

همانطور که گفته شد بهره‎وری یک مفهوم چند بعدی است و از محاسبه نسبت ستاده تولید شده به داده‎های مصرف شده، بدست می‎آید. چون هدف غایی هدایت و مدیریت، ایجاد ثروت است. فلذا، اندازه‎گیری ستاده، نیز در این چهارچوب حول مفهوم ایجاد ثروت متمرکز است، که در واقع همان مفهوم ارزش افزوده است. به عبارت دیگر ارزش افزوده، همان ثروت است که به وسیله شرکت ایجاد می‎شود و برابر است با درآمد فروش (ستاده) منهای بهای مواد و خدمات خریداری شده. بنابراین ارزش افزوده، خروجی خالص شرکت را اندازه‎گیری می‎کند.

 

ارزش افزوده به دو روش به دست می‎آید:

 

1. روش تفریق؛ که از طریق کسر هزینه مواد و کالاهای واسطه‎ای از ارزش محصولات هر واحد تولیدی به دست می‎آید. به عبارت دیگر ارزش افزوده برابر است با:

(مخارج اداری و عمومی ـ سربار تولیدـمواد و خدمات خریداری شده از بیرون)-فروش= ارزش افزوده

 

2. .روش جمع؛ که از طریق محاسبه مبالغ پرداختنی به عوامل تولید به دست می‎آید. عوامل تولید عبارتند از کارگر، سرمایه (ساختمان و ماشین‎آلات)، زمین و… بدین ترتیب ارزش افزوده برابر است با:

هزینه نیروی کار + استهلاک + مالیات + سود (زیان) پس از کسر مالیات = ارزش افزوده

 

بدین ترتیب جوابی که از هر دو روش بدست می‎آید، با هم فرقی نمی‎کند (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۱۵-۱۰۷).

 

۲-۳-۳-۲-۷- شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده:

 

منظور از شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده شاخص‎های بهره‎وری هستند که به کمک ارزش افزوده و اطلاعات موجود در صورتحساب‎های مالی، می‎توان ایجاد نمود. در ادامه توضیحاتی مختصر درباره هر یک از نسبت‎ها داده می‎شود.

 

• نسبت بهره‎وری کارکنان[۶] :

نیروی کار هر سازمان از منابع بسیار مهم و اساسی آن به شمار می‎رود و بنابراین باید معلوم شود کارکنان چه مقدار از ارزش افزوده را ایجاد می‎کنند. از این رو ارزش افزوده سرانه کارکنان بعنوان معیاری در نظر گرفته می‎شود. این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر میانگین تعداد کارکنان به دست می آید.

 

• نسبت متوسط هزینه سرانه کارکنان[۷]:

این نسبت هزینه کارکنان (مبلغی که برای جبران خدمات کارکنان خرج می‎شود،مثل؛ حقوق، دستمزد، بیمه بازنشستگی و سایر مزایا ) به متوسط تعداد کارکنان، هزینه سرانه کارکنان را نشان می‎دهد. به عبارت دیگر این نسبت برابر است با:

 

• نسبت سهم نیروی کار از ارزش افزوده[۸]:

این نسبت مبالغی را که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم نصیب کارکنان می‎شود را به صورت درصدی از ارزش افزوده بیان می‎کنند. به عبارت دیگر این نسبت از تقسیم هزینه نیروی کار بر ارزش افزوده به دست می آید.

 

همچنین این نسبت یک معیار رقابتی برای شرکت محسوب می‎شود. دو عامل تعیین کننده سهم نیروی کار عبارتند از: سطح میانگین هزینه نیروی کار و سطح بهره‎وری. هر چه این نسبت کوچکتر باشد قدرت رقابتی شرکت از نظر هزینه نیروی کار بیشتر خواهد بود. این قدرت رقابتی ممکن است ناشی از نرخ پایین دستمزدها و یا بهره‎وری بالا در اثر نرخ معقول دستمزدها باشد.

 

• نسبت بهره‎وری سرمایه[۹]:

این شاخص، میزان بهره‎برداری از دارایی ثابت را تعیین می‎کند و مانند بهره‎وری نیروی کار، این نسبت نیز بوسیله تورم و شرایط بازار دچار نوسان می‎شود. بعلاوه می‎تواند تحت تأثیر تفاوت سیاست‎های ارزشیابی دارایی و همچنین اجاره کردن یا مالکیت داشتن بر دارایی ثابت قرار گیرد. محاسبه این نسبت از تقسیم ارزش افزوده بر دارائی ثابت به دست می‎آید.

 

• نسبت تراکم سرمایه[۱۰]:

این نسبت نشان می‎دهد که آیا شرکت، تراکم سرمایه دارد یا تراکم نیروی کار (سرمایه‎بر است یا کاربر). مقدار این نسبت، تحت تأثیر سیاست‎های ارزشیابی دارایی‎ها که یک مسأله حسابداری است، می‎باشد. طریقه محاسبه این نسبت از تقسیم دارائی های ثابت و مشهود بر تعداد کارکنان بدست می آید.

 

• نسبت حاشیه ارزش افزوده[۱۱]:

این شاخص از حاصل قسمت ارزش افزوده به فروش به دست می‎آید و نشان می‎دهد که از هر ریال فروش، چه مقدار آن ارزش افزوده می‎باشد. شرکتی که حاشیه ارزش افزوده آن پایین باشد معمولاً در برابر آثار عوامل خارجی آسیب‎پذیری بیشتری دارد.

 

• نسبت گردش دارایی ثابت[۱۲]:

گردش دارایی ثابت، مقدار فروشی است که از سرمایه‎گذاری واحد پول و دارایی ثابت حاصل می‎شود. بالا بودن این نسبت، حاکی از بهره‎گیری بهتر و بازاریابی خوب است. این نسبت از تقسیم فروش خالص بر دارائی ثابت محسابه می‎شود. هر چه گردش دارایی بیشتر باشد، برای مؤسسه بهتر است و سرعت احیای مبلغ سرمایه‎گذاری شده در دارایی ثابت را منعکس می‎کند.

 

• نسبت سهم سرمایه[۱۳] :                                                                                  این نسبت از تقسیم سود عملیاتی به ارزش افزوده به دست می‎آید. نسبت بالای سهم سرمایه دلیل بر سود زیاد و یا هزینه کم است. این نسبت در مؤسسه‎های سرمایه‎بر باید بیشتر باشد. طریقه محاسبه این نسبت عبارتند از:

 

• نسبت سودآوری[۱۴]:

در اینجا نرخ برگشت دارایی ثابت مورد نظر است. بالا بودن نسبت مشخص می‎کند که دارایی‎های ثابت شرکت، دستاورد مطلوبی داشته‎اند. قاعدتا این نرخ برگشت می‎بایستی از بهره سپرده در بانک بیشتر باشد تا ارزش اداره واحد تولیدی و تجاری مربوطه را داشته باشد. محاسبه نسبت مذکور با تقسیم سود عملیاتی بر دارائی ثابت به دست می آید (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۲۶-۱۱۵).

 

[۱] -Sumanth.

 

[۲] -Partial P.

 

[۳] -Total Factor P.

 

[۴] -Multi Factor P.

 

[۵] -Total P.

 

[۶] -Employee Productivity.

 

[۷] -Average Labor cost.

 

[۸] -Labor Share of Value added.

 

[۹] -Capital Productivity.

 

[۱۰] -Capital Intensity.

 

[۱۱] -Vlue- added Margin.

 

[۱۲] -Asset Turnover.

 

[۱۳] -Capital Share.

 

[۱۴] -Profitability.

برای ارزیابی شرکت ها، نیازی به پیچیده کردن معیارهای بهره‎وری نیست. مجموعه‎های روش‎مند از معیارهای ساده، شاخص‎های مفیدی را برای مسائلی مختلف فراهم می‎آورد. به منظور نظارت بر تمامی ابعاد بهره‎وری و عوامل مؤثر بر آن، سیستمی از نسبت‎ها مورد نیاز است. «ایمربرنولاک» مشاور کانادایی، مثالی را با عنوان «فهرست نسبت‎های نمونه‎وار» آورده است. این فهرست شامل نسبت‎های بهره‎وری و سودآوری است که برای تحلیل تغییر و تنوع سودآوری و بهره‎وری لازمند و عوامل تعیین کننده آن‎ها را شامل می‎شوند. این فهرست شاخص‎های عملکرد ذیل را شامل می‎شود:

 

 

• بازده دارایی‎ها:

۱- سودعملیاتی/ دارایی جاری

 

• حاشیه سود، گردش دارایی‎ها:

۲- سود عملیاتی/ فروش

 

۳- فروش/ دارایی‎های عملیاتی

 

• حاشیه سود خالص:

۴- سود ناخالص/ فروش

 

• هزینه‎های تولیدی:

۵- هزینه‎های تولیدی فروش/ فروش

 

۶- مواد و ملزومات/ ارزش فروش تولید

 

۷- هزینه‎های مستقیم نیروی کار/ فروش تولید

 

۸- هزینه‎های غیرمستقیم نیروی کار/ ارزش فروش تولید

 

۹- بالاسری ساخت محصول صنعتی/ ارزش فروش تولید

 

• هزینه‎های عملیاتی:

۱۰- کل هزینه‎های عملیاتی/ فروش

 

۱۱- هزینه‎های حمل محموله و انبارداری/ فروش

 

۱۲- هزینه‎های اداری/ فروش

 

۱۳- هزینه‎های فروش و تبلیغات/ فروش

 

• نسبت به کارگیری دارایی‎ها:

۱۴- کل دارایی‎های عملیاتی

 

۱۵- دارایی‎های ثابت

 

۱۶- دارایی‎های جاری

 

• کاربری دارایی‎های جاری:

۱۷- کل موجودی انبار

 

۱۸- موجودی مواد خام

 

۱۹- موجودی کالای در جریان ساخت و کالای تمام شده

 

۲۰- حساب‎های دریافتی

 

۲۱- سایر دارایی‎های جاری

 

• کاربری دارایی‎های ثابت:

۲۲- زمین و ساختمان

 

۲۳- تجهیزات و ماشین‎آلات

 

۲۴- وسایل نقلیه

 

۲۵- اثاثیه و ماندافزار

 

• نسبت‎های بهره‎وری و مکمل:

۲۶- افزایش (کاهش) فروش در طی سال پیش

 

۲۷- فروش به ازاء هر کارگر تولیدی

 

۲۸- ساعات کار نیروی کار تولیدی مستقیم/ هزینه مستقیم نیروی کار تولیدی

 

۲۹- ارزش افزوده/ ساعات کار نیروی کار تولید مستقیم

 

۳۰- ارزش افزوده/ مساحت بخش تولیدی

 

۳۱- ارزش افزوده/ استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات

 

۳۲- ارزش فروش تولید/ تعداد کارکنان تولیدی

 

۳۳- ارزش فروش تولید/ تعداد واحدهای تولید شده

 

۳۴- تعداد واحدهای تولید شده/ ساعات کار مستقیم کارکنان تولیدی

 

۳۵- تعداد واحدهای تولید شده/ تعداد کارکنان بخش تولید

 

۳۶- تعداد واحدهای تولید شده/ هردلار استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۷-۷۵).

 

۲-۳-۳-۲-۹- محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها:

 

از جمله محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

 

1. فرمول‎های ستاده به داده جهت نشان دادن ارزش افزوده، نتوانسته‎اند توفیقی را در دربرگرفتن پارامترهای جدید عملیات، کسب نمایند.

 

1. شاخص‎های بهره‎وری، جزئی از فرآیند کلی مدیریت نیستند بلکه تنها تمایل به بخش‎های به خصوصی را دارند.

 

1. امروزه در زمینه کسب و کار مدرن، شرکت‎ها در به کارگیری فرمول ستاده به داده و معیارهای کارآیی جهت اندازه‎گیری بهره‎وری با مشکل مواجه هستند.

 

1. اطلاعاتی که از طریق فرمول ستاده/ داده بدست می‎آیند، در امر برنامه‎ریزی طرح‎های بهبود، کفایت نمی‎کنند. این امر بدین خاطر است که تفاوت میان نسبت‎ها در طول یک دوره بلندمدت، به طور واقعی نمی‎تواند مشخص سازد که آیا بهبودی در عملکرد شرکت رخ داده است یا نه.

برای مثال اگر نسبت مزبور در دوره A برابر با ۸۰درصد باشد (و آن شامل ۲۰ درصد کار با کیفیت ضعیف باشد) و در دوره B برابر ۶۵ درصد باشد (و آن شامل صد درصد کار با کیفیت باشد)، فرآیند در دوره B متوقف خواهد شد تا درباره مشکل مزبور تحقیق به عمل آمده و علل ضعف کیفیت حذف گردد. به عبارتی دیگر به اشتباه آمار ۶۵ درصد هنوز پایین‎تر از ۸۰ درصد به نظر می‎آید و در نتیجه منجر به این خواهد شد که فکر کنیم سطح بهره‎وری شرکت پایین آمده است.

 

5. بازنگری و ارزیابی در صورت به کارگیری شاخص‎های سنتی بهره‎وری در اجرا با مشکل روبرو خواهد شد. چرا که همانطور که قبلاً توضیح داده شد، نسبت‎ها تمایل دارند که به عنوان هدف نهایی لحاظ گردیده و هیچ ارتباطی با فرآیند نداشته باشند.

 

5. شاخص‎های سنتی برای نشان دادن عملکرد هر فرآیند، مفید فایده تشخیص داده نمی‎شود و ردیابی پیشرفت در هر فرآیند غیرممکن به نظر می‎رسد. چرا که شاخص‎های قدیمی ستاده به داده، اساساً به زنجیره تأمین کننده ـ مشتری، فعالیت‎های ارزش افزوده و مشارکت‎های تدریجی هر فرآیند توجه نمی‎کند. پس به طور کلی می‎توان گفت که محدودیت عمده، تکنیک‎های بهره‎وری، عدم جامعیت آنها در بحث ارزیابی عملکرد می‎باشد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸-۹۷).

 

 

۲-۳-۳-۳- مدل های اثربخشی سازمانی:

 

یکی از بحث‎هایی که در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان‎ها، مطرح است موضوع اثربخشی سازمانی است. قبلاً درباره مفهوم اثربخشی، در مبحث هفت معیار عملکرد، مطالبی ذکر شده بود. در این جا و در ادامه ما وارد حیطه سازمان‎ها شده و رویکردهای مختلف اثربخشی را مورد بررسی قرار می‎دهیم.

 

۲-۳-۳-۳-۱- رویکرد نیل به هدف[۱]:

 

یک سازمان به منظور تحقق اهداف ویژه‎ای ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف به طور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثربخشی مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف، چنین اظهار می‎دارد که اثربخشی سازمان باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) به کار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که اهداف سازمان روشن، دارای زمان معین و سنجش‎پذیر باشند (رابینز، ۱۳۸۰، ص ۵۴).

 

۲-۳-۳-۳-۲- رویکرد سیستمی[۲]:

 

در رویکرد سیستمی، سازمان به مثابه یک سیستم در نظر گرفته می‎شود. سازمان داده‎هایی را دریافت کرده و آن‎ها را در فرآیند تبدیل وارد نموده و ستاده‎هایی را تولید می‎کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلال می‎کنند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفا یک جنبه از اثربخشی را می‎سنجد. در این رویکرد سازمان باید براساس توانایی‎اش در جذب و پردازش داده‎ها و همچنین تعداد عرضه ستاده‎ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت قرار گیرد. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود داشته باشد (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۵۹-۵۸).

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۳-۳- رویکرد عوامل استراتژیک[۳]:

 

جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی، رویکرد عوامل استراتژیک است. برطبق این دیدگاه، سازمانی، اثربخشی است که خواسته‎های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات آن مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تأکیدات متفاوتی دارد. بر این اساس موفقیت سازمان عبارتست از توانایی همراه نمودن این افراد، گروه‎ها و نهادهایی که تداوم عملیات سازمان متکی به آنهاست. این رویکرد هنگامی ترجیح داده می‎شود که عوامل کلیدی، تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواسته‎های آنها را جامه عمل بپوشاند (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۶۳ و ۷۵).

 

۲-۳-۳-۳-۴- رویکرد ارزش‎های رقابتی:

 

این دیدگاه به ارزش‎های رقابتی تکیه می‎کند. این رویکردها بر اساس سه معیار متناقض انعطاف‎پذیری ـ کنترل، توجه به اشخاص ـ توجه به سازمان و وسایل و امکانات ـ نتایج نهایی، ۴ مدل مختلف را مطرح می‎کند (مدل سیستم باز، مدل روابط انسانی، مدل فرآیند داخلی و مدل هدف عقلایی)، که هر یک از این مدل‎های بر مجموعه ارزش‎های ویژه‎ای متکی می‎باشند. وقتی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که آنچه سازمان باید بر آن تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۷۶-۶۷).

 

۲-۳-۳-۳-۵- محدودیت مدل‎های ارزیابی اثربخشی سازمانی:

 

همانطور که قبلاً توضیح داده شد مدل‎های اثربخشی سازمانی اساساً رویکردی درون سازمانی را در بحث ارزیابی عملکرد دارند. به عبارت دیگر هر سازمان با توجه به اهداف، ورودی‎ها، فرآیندها، ستاده‎ها، ذینفعان مختلف و ارزش‎ها و معیارهای رقابتی متفاوت و خاص خود، به سنجش اثربخشی خود می‎پردازد. بنابراین با توجه به عدم وحدت رویه و نیز عدم اطلاعات نسبت به موارد مذکور در بالا، طبیعتاً استفاده از چنین رویکردهایی در رتبه‎بندی شرکت‎های بیمه ای دشوار به نظر می‎رسد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

 

 

[۱] -Goal-Attainment Approach.

 

[۲] -System Approach.

 

[۳] -Strategic Constituencies Approach.