تغییرات سریع در آستانه قرن بیست و یکم که در نهایت، نقش دولت ها را از تصدی‎گری به نقش‎های هدایتی و ارشادی تبدیل نمود، سبب شد تا اینکه سازمان‎ها با نگاهی کاملاً متفاوت از قبل به محیط داخلی و خارجی خود نگریسته و با توجه به فرهنگ رقابت‎پذیری و وضع قوانینی سختگیرانه علیه انحصارطلبی، درصدد استفاده از ابزارهای مختلف برای حفظ برتری و تعالی سازمانی برآیند.

 

 

تلاش‎های مستمر سازمان‎ها در این زمینه براس دستیابی به این الگوی جامع و رفع معایب شیوه‎های ارزیابی سنتی، منجر به مطرح شدن مدل‎های تعالی سازمانی (BEM) و به عبارت دیگر جوایز کیفیت ملی در سطح کشورهای پیشرفته و بدنبال آن سایر کشورهای جهان گردید. مدل دمینگ، مدل بالدریج، مدل اروپایی کیفیت از مهم‎ترین این مدل‎ها هستند که سایر مدل‎ها براساس آن شکل گرفته‎اند. این مدل‎ها با بهره گرفتن از عناصر مدیریت کیفیت جامع (TQM) به عنوان محورها یا حوزه‎های مورد ارزیابی و با اختصاص وزن‎های مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان می‎پردازند. مدل‎های یاد شده بخاطر خودارزیابی بودن آنها به «مدل‎های خودارزیابی[۲]» معروف هستند. در ادامه به سه مدل اصلی که در این زمینه مطرح شده است، اشاراتی می‎نماییم (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۷۹).

 

۲-۳-۳-۴-۱- مدل جایزه اروپایی کیفیت[۳] (EQA):

 

در پی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA) در سال ۱۹۹۱ میلادی بوسیله «بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت» تدوین و معرفی گردید که این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. در ضمن بنیاد مزبور در سال ۱۹۸۸ میلادی به وسیله سازمان‎های تجاری پیشرو، بدین جهت تشکیل شد تا به سازمان‎های تجاری اروپایی، نیاز به درگیری و توجه آن‎ها را به مدیریت کیفیت در تمامی عملیات شرکت منعطف نموده و همچنین ارتقاء سطح دانش و آگاهی درباره منافع TQM را هشدار دهد.

 

این مدل‌، درواقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرآیندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چهارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خود ارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه «توانمندساز‌ها» و چهار حوزه دیگر گروه «نتایج» نامیده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر مجموع فعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان «پیشرفت سازمان به سمت تعالی» را ارزیابی کرد. در این مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیار‌های متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با  استفاده از آنها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز ‌نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند. (نجمی و حسینی، ۱۳۸۲) شکل (۲-۲) این مدل را نشان می‌دهد.

 

 

 

نتایج   عملکردهای کلیدی

 

 

نتایج افراد

 

 

نتایج جامعه

 

 

فرایندها

 

 

رهبری

 

 

نتایج مشتری

 

 

خط مشی و استراتژی

 

 

افراد

 

 

منابع و همکاریها

 

 

توانمندسازها

 

 

نتایج

 

 

یادگیری و نوآوری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                «شکل(۲-۲) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت»

 

در این مدل، امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمندی‎ها تقسیم شده است. معیارهای مورد بررسی در مدل تعالی عملکرد اروپایی به شرح زیر است:

 

جدول (۲-۲) معیارهای مدل اروپایی کیفیت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                  امتیازات

۱٫هبری                                                                                                                                                    ۱۰۰

– درگیری آشکار مدیریت

– فرهنگ

– شناسایی و تقدیر

– حمایت و پشتیبانی

– مشتریان و عرضه‎کنندگان

– ارتقاء

۲٫ راهبرد و خط مشی                                                                                                                              ۸۰

– چگونگی تدوین استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس ارزش‎ها ومفاهیم کیفی

– چگونگی تنظیم  استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس اطلاعات مرتبط و جامع

– فراگیرسازی برنامه کسب و کار

– ارتباط بین خط مشی و استراتژی

۳٫ کارکنان                                                                                                                                               ۹۰

– چگونگی برنامه‎ریزی و بهبود منابع انسانی

– آموزش، استخدام و پیشرفت مسیر شغلی

ـ اهداف کارکنان و گروه ها

– مشارکت و توانمندسازی

ـ ارتباطات

۴٫ شراکت‎ها و منابع                                                                                                                                 ۹۰

– مدیریت شراکت‎های خارجی

– مدیریت منابع مالی

ـ مدیریت ساختمان‎ها، تجهیزات و مواد

ـ مدیریت فناوری

ـ مدیریت دانش و اطلاعات

۵٫فرآیندها                                                                                                                                             ۱۴۰

– شناسایی فرآیندهای کلیدی

– مدیریت فرآیندها

– نوآوری و خلاقیت

ـ تغییر فرآیند

۶٫نتایج مشتری                                                                                                                                      ۲۰۰

– شناخت مشتری، شاخص‎ها و نتایج مستقیم

ـ شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی شده اضافی

۷٫نتایج کارکنان                                                                                                                                       ۹۰

– شناخت کارکنان، شاخص‎ها و نتایج سیستم

– شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی

۸٫نتایج جامع                                                                                                                                           ۶۰

– شناخت جامعه، شاخص‎ها و نتایج مستقیم

– شاخص‎های و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی

۹٫نتایج کلیدی عملکرد                                                                                                                          ۱۵۰

ـ شاخص‎ها و نتایج مالی مستقیم

ـ نتایج پیش‎بینی‎کننده غیرمالی

امتیاز کل:                                                                                                                                             ۱۰۰۰

در حال حاضر این بنیاد ۸۵۰ عضو اروپایی دارد که در میان اعضای آن، سازمان‎های بزرگ و کوچک دولتی یا خصوصی و حتی شرکت‎های بزرگ چندملیتی به چشم می‎خورد. گسترش و تکوین نظام ارزیابی و جایزه براساس مدل توسط بنیاد مزبور موجب شد تا اعضای بنیاد در سال ۱۹۹۶ میلادی  به سه گروه شرکت های بزرگ، کوچک و متوسط و بخش عمومی تقسیم شوند. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکت‎ها و سازمان‎های متقاضی جوایز کیفیت در اروپا، بلکه در سازمان‎های آسیایی و آمریکایی نیز به منظور تعالی عملکرد مورد استفاده قرار می‎گیرد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۶-۸۳).

 

۲-۳-۳-۴-۲- مدل جایزه ملی دمینگ[۴]:

 

برترین جایزه ملی کیفیت ژاپن به جایزه دمینگ مشهور می باشد که یکی از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ میلادی توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‎ریزی و پیشنهاد گردید. جایزه کیفیت دمینگ، پس از شکل‎گیری بارها مورد بازنگری قرار گرفته که همچنان این بازنگری ها ادامه دارد. این جایزه در سه مورد اهداء می‌گردد: الف) افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش‌‌های آماری داشته‌اند، ب) جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات، ج) جوایز کاربردی.

 

مفاهیم کلیدی و ارزشی که مدنظر این جایزه و مدل ارزیابی است عبارتند از: مشتری‌گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل آماری فرایند‌ها و فرآیند گرایی. برای ارزیابی شرکت‌ها و سازمان‌ها، در این مدل ده حوزه کلی همراه با معیار‌های متعدد معرفی می‌شوند. این حوزه‌ها عبارتند از؛ خط‌مشی، سازمان و مدیریت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزیه و تحلیل، استاندارد سازی، کنترل‌ها، تضمین کیفیت، نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده (آذر و صفری، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۷۱).

 

معیارهای ده‎گانه جایزه ملی دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل ۲-۳ نشان داده شده است

 

 

سازمان و مدیریت

 

 

خط ‎مشی

 

 

جمع‎آوری و بکارگیری اطلاعات

 

 

استاندارد سازی

 

 

کنترل

 

 

آموزش و پرورش و فراگیرسازی آن

 

 

برنامه‎ریزی برای آینده

 

 

آثار(نتایج)

 

 

تضمین کیفیت

 

 

تجزیه و تحلیل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳) معیارهای مدل دمینگ

 

۲-۳- ۳-۴-۳- مدل  جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[۵]:

 

در سال ۱۹۸۷ میلادی و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا، در خصوص علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش عمده مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج نام‎گذاری شد. این جایزه، جایزه‌ای است که سالانه برای تقدیر از عملکرد سازمان‌های برتر ایالات متحده به آنها اعطا می‌شود که هدف آن افزایش رقابت بین شرکت‌ها و سازمان‌های آمریکایی است. این جایزه به پنج رده مختلف شامل؛ سازمان‌های تولیدی، خدماتی، شرکت‌های کوچک، سازمان‌های مراقبت‌های درمانی و سازمان‌های آموزشی، اعطا می‌شود. به علاوه، بسیاری از سازمان‌ها معیارهای این الگو را به عنوان تکنیکی برای ارزیابی عملکرد خود در زمینه دستیابی به کیفیت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دریافت این جایزه، مورد استفاده قرار می‌دهند. معیارهای مدل بالدریج بر اساس یکسری ارزش‎های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‎ها تنظیم شده است. این ارزش‎ها عبارتند از: رهبری، آرمان‎گرایی، مشتری‎گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‎گذاری به کارکنان و شرکاء، سرعت عمل و انعطاف‎پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی است.

 

معیار‌های مطرح شده در این مدل که هر سال نیز اصلاح می‌شود، اهداف دوگانه‌ای را در نظر دارند:

 

الف) ارزش دادن به مشتری و ب) بهبود وضعیت و عملکرد مالی شرکت.

 

معیار‌های این مدل شامل هفت حوزه رهبری، برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات، تمرکز بر منابع انسانی، مدیریت فرایند‌ها و نتایج اداری است. فرایند ارزیابی در این مدل در چهار مرحله انجام می‌شود. شکل(۲-۴) این مدل را نشان می‌دهد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۲-۸۰).

 

 

 

 

برنامه‎های اجرایی و استراتژی مشتری محور و  بازار محور

 

 

برنامه‎ریزی استراتژیک

 

 

تمرکز بر مشتری و بازار

 

 

تمرکز بر منابع انسانی

 

 

مدیریت فرآیند

 

 

رهبری

 

 

نتایج کسب کار

 

 

اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۴) مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

 

در ادامه معیارهای اساسی و زیر معیارهای این مدل (سال ۲۰۰۰) مورد اشاره قرار می‎گیرد:

 

جدول (۲-۳) معیارهای اساسی و زیر معیارهای مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                        امتیازات

۱٫رهبری                                                                                                                                                     ۱۲۵

۱-۱- رهبری سازمانی                                                                                                                       ۸۵

۱-۲- مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی                                                                                              ۴۰

۲٫ برنامه‎ریزی استراتژیک                                                                                                                   ۸۵

۲-۱- تدوین استراتژی                                                                                                                      ۴۰

۲-۲- بکارگیری استراتژی                                                                                                                  ۴۵

۳٫ تمرکز بر مشتری  بازار                                                                                                                   ۸۵

۳-۱- شناخت بازار و مشتری                                                                                                             ۴۰

۳-۲- رضایت مشتری و روابط مشتری                                                                                                   ۴۵

۴٫ اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن                                                                                                          ۸۵

۴-۱- اندازه‎گیری عملکرد سازمان                                                                                                        ۴۰

۴-۲- تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان                                                                                                   ۴۵

۵٫ تمرکز بر منابع انسانی                                                                                                                   ۸۵

۵-۱- سیستم‎های کاری                                                                                                                    ۳۵

۵-۲- آموزش، تربیت و توسعه کارکنان                                                                                                  ۲۵

۵-۳- رفاه و رضایت کارکنان                                                                                                               ۲۵

۶٫ مدیریت فرآیند                                                                                                                            ۸۵

۶-۱- فرآیند کالاها و خدمات                                                                                                              ۵۵

۶-۲- فرآیند پشتیبانی                                                                                                                      ۱۵

۶-۳- فرآیند ارتباط با تأمین‎کنندگان و مشارکت                                                                                      ۱۵

۷٫ نتایج کسب و کار                                                                                                                       ۴۵۰

۷-۱- نتایج مشتری محوری                                                                                                              ۱۱۵

۷-۲- نتایج مالی و بازار                                                                                                                   ۱۱۵

۷-۳- نتایج منابع انسانی                                                                                                                    ۸۰

۷-۴- نتایج تأمین‎کنندگان و شرکاء                                                                                                      ۲۵

۷-۵- نتایج اثربخشی سازمان                                                                                                            ۱۱۵

امتیاز کل:                                                                                                                                 ۱۰۰۰

مدل‎های تعالی عملکردی که در این بخش مطرح شد از مدل‎های بنیادی ارزیابی می‎باشند که از حالت جوائز ملی فراتر رفته و به صورت جوایز بین‎المللی مطرح هستند. اکثر جوایز ملی که در کشورهای دیگر جهان مانند کانادا، سنگاپور، استرالیا، تایوان، نیوزیلند، آفریقای جنوبی و… شکل گرفته اند، بر اساس یکی از مدل‎های مذکور می‎باشد. همچنین فلسفه اولیه طراحی این مدل‎ها، ارزش‎های محوری بوده است که از رویکرد TQM نشأت گرفته و وجوه اشتراک بسیار زیادی با هم دارند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۲).

 

۲-۳-۳-۴-۴- محدودیتهای مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی:

 

از جمله محدودیت‎های مدل‎های تعالی سازمان می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

 

1. همان طور که ذکر گردید در مدل‎های تعالی سازمانی (BEM)، شرکت‎ها بدون هیچ اجبار و اکراهی به ارزیابی عملکرد و کیفیت خود می‎پردازند، یعنی مدل‎هایی خودارزیابی هستند، بنابراین در استفاده از چنین مدل‎هایی، قاعدتاً با بی‎اعتنایی از سوی شرکت‎ها و شعب بیمه ای که عمدتاً رقبای همدیگر هستند روبرو می‎شویم؛ چون که طبیعتاً شرکت‎ها و شعب بیمه ای مایل به افشاء اطلاعات و اوضاع و احوال درونی شرکت خود نیستند. ضمن این که در اعتبار پاسخ‎دهی آنان به شاخص های عملکردی، به خاطر موضوع تحقیق که رتبه‎بندی شعب شرکت های بیمه ای است نیز خدشه وارد است.

 

1. رویکرد اساسی در چنین مدل‎هایی رویکرد کیفی‎مدار است، چرا که از مباحث مدیریت کیفیت جامع (TQM) نشأت گرفته‎اند و تأکید آنان بر شاخص‎های کیفی می‎باشد.

بنابراین گرچه ممکن است بتوان از این مدل‎ها جهت تعالی و برتری عملکرد استفاده کرد ولی در امر ارزیابی عملکرد شرکت‎ها، مطمئناً با اشکالاتی از جمله؛ کمّی کردن شاخص های کیفی روبروست. پس به طور کلّی می‎توان گفت که گرچه چنین مدل‎هایی، مدل‎های جامع به نظر می‎رسند ولی خودارزیاب بودن و کیفی‎مدار بودن آن‎ها، محدودیت‎های عمده پیشاروی تحقیق مزبور می‎باشند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

 

۲-۴- مدل ارزیابی عملکرد متوازن[۶]:

 

۲-۴-۱- مقدمه:

 

در اواخر دهه۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و امریکا در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد. در سال ۱۹۸۷ میلادی، تحقیقی توسط انجمن حسابداران امریکا « NAA»  و مؤسسه «CAM-I» به عمل آمد که نتیجه آن نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی به سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش میزان  موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید.

 

همانطور که قبلاً نیز ذکر گردید، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق یا عدم توفیق شرکت ها کفایت را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به خصوص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

 

در نهایت روبرت کاپلان و دیوید نورتون در دهه ۹۰ مجموعه ای از شاخص ها را پدید آوردند و آنرا کارت امتیازی متوازن نامیدند. این مجموعه که شامل شاخص های فرآیند و نتایج نهایی است به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان را در اختیار مدیران قرار می دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک انداره بگیرند.

 

۲-۴-۲- ابعاد مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

همانطور که گفته شد مدل BSC از چهار جنبه مختلف تشکیل شده است. که در ادامه به اختصار در مورد هر یک توضیحی داده می‎شود.

 

۱- جنبه‎ مالی[۷]:

 

BSC با پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت‎های به عمل آمده، ارائه می‎کند. نمونه‎ای از معیارهای معمول عبارتند از؛ بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیاتی. در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند، بیشتر سازمان‎ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباهی رایج می‎شوند. آنان بر این نکته واقف نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی‎های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی یکسان ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد.

 

 

 

[۱] -Business excellence Model = BEM.

 

[۲] -Self-Assessment Model.

 

[۳] -European Quality Management.

 

[۴] -Deming Prize.

 

[۵] -Malcom Baldrige National Quality Award.

 

[۶] -The Balanced Scorecard= BSC.

 

[۷] -Financial Perspective.

مقصود از این جنبه برگزیدن بخش‎هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی‎ترین معیارها را برای دستیابی موفقت‎آمیز به این بخشها تعیین کنند. برطبق نظر «نورتون» و «کاپلان» این معیارها اصلی شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، درخواست‎های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از بخش‎های انتخاب شده می‎باشد. شکل : معیارهای اصلی جنبه مشتری را نشان می‎دهد.

 

 

۳- جنبه فرآیندهای داخلی[۲]:

 

در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است، تعیین کنند. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستند که باید به تحویل ارزش‎های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی، یاری رسانند. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر سایر سیستم‎های سنجش عملکرد مرسوم است. این مدل از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می‎کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی را تعریف می‎کند که باید در سازمان پیاده‎سازی شوند. همچنین بر طبق نظر «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مد نظر قرار دهد.

 

 

۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:

 

آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیری است. گر چه این جنبه از مدل با نامهای مختلف نظیر توسعه و نوسازی، توسعه و نوآوری و … نیز خوانده می‎شود. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساخت‎های سازمانی توجه می‎کند تا به بهترین شکل ممکن با اهداف استراتژیک شرکت، سازگار باشند. در حالی که در سه جنبه دیگر مدیران معین می‎کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به آن جایگاه را روش می‎سازد (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).

 

۲-۴-۳- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

در مدل کارت امتیازی متوازن می‎توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‎های پیامد[۴]» و «محرک‎های عملکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‎های پیامد را با شاخص‎هایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‎ها را توصیف می‎کنند (محرک‎های عملکرد) ترکیب می‎کند. منظور از مطرح شدن محرک‎های عملکرد» آن است که ما می‎خواهیم فاکتورهایی را اندازه بگیریم که پیامدهای آتی را تعیین و یا بر روی آن‎ها تأثیر می‎گذارند.

 

کنترل مدیریت سنتی که بر روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید می‎کرد بیشتر بر روی نتایج پیامدها تأکید دارد. شکل ۲-۵ یک مدل داده ـ ستاده‎ایی را نشان می‎دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخص‎ها بر روی یک زنجیره علت و معلولی (از منابع و داده‎ها تا تأثیرات و نتایج) مشخص است. واژه تأثیر اشاره به اثرگذاری یکی بر دیگری و نیز به معنای ستاده است. به عبارت دیگر تأثیر نهایی به شکل ستاده است (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، تأثیرات زیست محیطی کمتر و…) ولیکن بعضی از این تأثیرات خود اثراتی را بر عملیات آتی شرکت گذاشته بنابراین به نوعی به عنوان داده‎های جدید برای عملیات مراحل بعدی محسوب می‎گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).

 

 

عملیات

 

نتایج

 

منابع

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر بر روی شرایط عملیاتی

شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده

 

۲-۴-۴- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها توصیه می‌کند:

 

دلیل اوّل: سازمان‌ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازماند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در فرآیندهای خود (درست کارکردن) می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندند. چارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های باربر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب وکار را مدیریت و ارزیابی کند، مؤثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است که توانائی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.

 

دلیل دوّم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستم‌های مدیریت القاء می‌کند که می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوری که موارد ذیل را منتج می‌کند:

 

1. استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.

 

1. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نمایند (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و دراستای استراتژی تعیین می شود).

 

1. برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).

 

1. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارائی و اثر بخشی استراتژی).

و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به طوریکه موارد ذیل منتج شود:

 

در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می‌کند

 

با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می نماید.

 

با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری آنها می‌پردازد.

 

به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

 

دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط بر قرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را درانتخاب استفاده از مناسب ترین روش کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرائی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر مؤثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.

 

دلیل چهارم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است .

 

دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقی است که در آن با مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آنها با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن را با استدلال ریاضی، بهترین روش ارزیابی عملکرد موجود معرفی می نماید (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).

 

۲-۴-۵- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن :

 

در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما به تدریج کاربرد مدل ارزیابی عملکرد متوازن توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان،  نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.

 

مدل ارزیابی عملکرد متوازن از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت و حتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آب است با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

 

شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت  BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرآیندهای داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کند.

 

شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد، بیش از ۳۰۰ خط تولید را در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از ۴ بیلیون دلار درآمد دارد. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.

 

با توجه به  گسترش BSC در دنیا، اکنون بیش از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۶- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی ارزیابی عملکرد کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی  متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد: 

 

بخش اول: گا م های شش گانه برای ساخت یک مدل BSC

 

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.

 

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

 

۱- فرصت های بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند، ۶- ظرفیت های سازمانی، ۷- استراتژی، ۸- ارزش های سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندی ها، ۱۲- اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم، ۱۳- نتایجی که مایلیم به دست آوریم، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرآیند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

 

قدم دوم: در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند.

 

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

 

قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

 

نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هر یک از اهداف باید در یکی از بخش های چهارگانه مدل ارزیابی عملکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از برقراری روابط علت و معلول (اگر- آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم به دست می آید. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مؤلفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هر یک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).

 

قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد به دست می آیند. برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند. خروجی های مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.

 

قدم ششم: در آخرین قدم اولویت ها، طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازاء هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقاً یک مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.

 

بخش دوم: گام های سه گانه اجرایی BSC

 

قدم هفتم: در این مرحله فرآیند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.

 

قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

 

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سؤال «آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟» پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی مدل ارزیابی عملکرد متوازن شامل موارد ذیل است.

 

• بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟

 

• اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟

 

• آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟

 

• آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟

 

• آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟

 

• آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرآیند BSC انجام می شود. کلید تبدیل یک BSC  به یک سیستم مدیریت عبارت است از:

 

«شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مؤلفه های استراتژی ( مأموریت، چشم انداز، ارزش ها، اختیارات،  نتایج و زمینه ها و اهداف استراتژی) و مؤلفه های عملیات (پروژه ها، فرآیندها، فعالیت ها و کارها) و فرموله کردن فرآیند بودجه بندی و گزارش دهی» (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۷- سیر تکاملى مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

• ارزیابی عملکرد متوازن نسل اوّل:

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربرمى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل؛ مهارت ها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدف ها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکت هاى رقیب است و در درازمدّت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

 

کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:

 

الف-  وجه مالى؛[۱۱]

 

ب- وجه مشترى؛[۱۲]

 

ج-  وجه فرآیندهاى داخلى؛[۱۳]

 

د-  وجه یادگیرى و رشد[۱۴].

 

دیدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه هاى فرآیند داخلى و یادگیرى و رشد، نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرآیندهاى داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار در سطح فرآیندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

 

الف- وجه مالى:

 

در این وجه مهمترین سؤال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟

 

معیارهاى مالى داراى ضعف ها و محدودیت هاى زیادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دلیل الزامى است: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع[۱۵] شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملاً غیر دقیق و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیت هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذکر است که اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت هاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوماً راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر (Kaplan & Norton, 1992).

 

ب- وجه مشترى:

 

در این دیدگاه مهمترین سؤال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟

 

امروزه بسیارى از شرکت ها، مأموریتى[۱۶]با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند.

 

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندى مى شود: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه. شرکت ها باید اهدافى را براى این چهار طبقه در نظر بگیرند و سپس این اهداف را به معیارهاى مشخص ترجمه کنند. وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان برای تعریف برخى از معیارهاى عملکرد، شرکت را ملزم مى کند تا عملکردش را از دید مشتریان ببیند. برخى از شرکت ها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنند. همچنین رویه الگوسنجى یا بهینه کاوی[۱۷]نیز تکنیک دیگرى برای مقایسه عملکرد با سایر رقبا مى باشد (Kaplan & Norton, 1992).

 

ج- وجه فرآیندهاى داخلى:

 

در این وجه مهمترین سؤال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟

 

معیارهاى مبتنى بر مشترى بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایى ترجمه شوند که نشان دهند، شرکت باید در درون خود چه کارهایى انجام دهد تا توقعات مشتریانش را برآورده سازد. مدیران باید بر عملیات داخلى کلیدى که آنها را قادر مى کند تا نیازهاى مشترى را برآورده سازند، تمرکز کنند. معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرآیندهایى باشند که تأثیر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال؛ عواملى که بر زمان، کیفیت، مهارت هاى کارکنان و بهره ورى مؤثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایى شایستگى هاى محورى خود و فناوری هاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام کنند. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید معیارهایى طراحى کنند که تحت تأثیر اعمال کارکنان مى باشند. از آنجا که بیشتر اعمال در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهاى کل دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه را به سطوح بخشى تجزیه کنند (Kaplan & Norton, 1992).

 

د- وجه رشد و یادگیرى:

 

در این وجه مهمترین سوال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

 

معیارهاى مبتنى بر مشترى و فرآیندهاى کسب و کار داخلى در BSC پارامترهایى را که شرکت براى موفقیت رقابتى مهمتر مى داند، تعیین مى کنند. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى باشند. رقابت فشرده جهانى این شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهاى موجود و داشتن توانایى براى عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت هاى توسعه یافته، ملزم کنند. توانایى یک شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش آن شرکت گره مى خورد. یک شرکت فقط از طریق توانایى در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد (Kaplan & Norton, 1992).

 

• کارت امتیازى متوازن نسل دوّم:

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ میلادی بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم انداز، مأموریت و راهبرد سازمان در آن تأکید کردند (Rigby,2001). آنها بیان داشتند که بسیارى از شرکت ها از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت امتیازى به تمرکز بر روى چشم انداز راهبردی کمک مى کند (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

 

• کارت امتیازى متوازن نسل سوّم:

کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶، مدل جدید و توسعه یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبرد ارائه کردند. آنها بیان کردند که؛ “سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیت هاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند.” کارت امتیازى به آنها اجازه مى دهد که چهار فرآیند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیت هاى کوتاه مدت کمک مى کنند. بدین ترتیب نسل سوّم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد (Kaplan & Norton, 1992).

 

• کارت امتیازی متوازن نسل چهارم:

متخصصین بسیاری از جمله «مایکل پورتر» و «مایکل همر» عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیاتی ممتاز، حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثربخشی اجرا کرد. به طور معکوس، در غیاب یک چشم انداز استراتژی مناسب نیز به طور سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. رابرت کاپلان در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست ۲۰۰۸ سال در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش«مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی چه می باشند؟» پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری پراهمیّت بوده-بدون داشتن رهبری اثربخش-هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می باشد. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی های خود را در سال ۲۰۰۸ تحت عنوان کتاب دستاوردهای اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گستره ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های مأموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرآیند، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.

 

[۱] -Customer Perspective.

 

[۲] -Internal Process Perspective.

 

[۳] -Learning and Growth Perspective.

 

[۴] -Outcome measures.

 

[۵] – Performance Drivers.

 

[۶] – Apple

 

[۷] – Jeneral Electric

 

[۸] – Garner

 

[۹] – Granfield School of Management

 

[۱۰] – Howard Rohmn

 

[۱۱] – Financial Perspective.

 

[۱۲] – Customer perspective.

 

[۱۳] – Internal perspective.

 

[۱۴] – perspective Innovation & learning.

 

[۱۵] – Total Quality Management.

 

[۱۶] – Mission.

 

[۱۷] – Bench markin

مهمترین مزایای اجرای ارزیابی عملکرد با بهره گرفتن از (BSC) می تواند در نکات زیر خلاصه شود:

 

۱- این مدل علاوه بر منافع سهامداران به منافع ذینفع های دیگر مانند؛ کارمندان، مشتریان، تأمین کنندگان مواد اولیه و خدمات و غیره … هم اهمیّت می دهد.

 

۲- این مدل در ارزیابی تنها به معیارهای مالی توجه نمی کند، بلکه معیارهای غیر مالی مؤثر بر

 

متغیرهای مالی را نیز در نظر میگیرد.

 

 

۳- این مدل در ارزیابی، فاکتورها و معیارهای گذشته نگر و آینده نگر را همراه با هم در نظر می

 

گیرد.

 

۴- این مدل اهداف کوتاه مدت، میان مدّت و بلندمدّت سازمان را در نظر می گیرد.

 

۵- در این مدل مجموعه ای از معیارهای کمّی و کیفی برای ارزیابی بکار برده می شود.

 

 

۶- این مدل به صورت سیستمی جامع از شاخص های اندازه گیری مرتبط با یکدیگر است.

 

۷- این مدل بر ارتباط اندازه گیری با استراتژی به شدت تأکید می نماید .

 

۸- از طرف دیگر، این مدل روابط علّی و معلولی بین عوامل مختلف، که استراتژی های سازمان آنها را مفروض می گیرند، به صورت شفاف درمی آید.

 

 

 

 

 

۲-۴-۹- محدودیت های مدل ارزیابی عملکرد متوزان:

 

همانطور که قبلاً اشاره شد، از جدیدترین مدل‎ها در زمینه ارزیابی عملکرد، مدل ارزیابی عملکرد متوازن می‎باشد که در سال ۱۹۹۲ میلادی توسط کاپلان و نورتون در پاسخ به خلأ یک ارزیابی جامع از عملکرد شرکت‎ها مطرح شد. بنابراین از حیث جامعیت تا به حال برآن خدشه‎ای وارد نشده است ولیکن، مدل BSC به عنوان یک ابزار به کارگیری استراتژی است، همان طور که مبدعین این مدل (کاپلان و نورتون) مقاله‎ای با عنوان “ترجمه استراتژی به عمل” را به رشته تحریر درآورده‎اند. در واقع BSC مدلی برای خرد کردن اهداف و استراتژی‎های شرکت به اهداف عملیاتی و روزمره می‎باشد و براساس آن، می‎توان عملکرد شرکت را در چارچوبی متوزان، در چهار جنبه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نسبت به اهداف و استراتژی‎های شرکت مورد ارزیابی قرار داد. لذا بر اساس منطق این مدل و با توجه به محدودیت هایی از جمله؛ متفاوت بودن اندازه و درجه شعب یک شرکت بیمه ای، فرهنگ بیمه ای حاکم در حوزه کاری شعب، خصوصیات جغرافیایی و مرکز استان بودن شعب، تعداد جمعیتی که شعبه در آنجا فعالیت می کند، وضعیت اجتماعی، اقتصادی و معیشتی حوزه کاری شعب، وضعیت تکنولوژیکی شعب، سیاست هایی که از سوی شرکت در رابطه با شعب اتخاذ می شود، عدم دسترسی به اطلاعات بسیاری از شاخص های کیفی و… رتبه‎بندی شعب بیمه با بهره گرفتن از مدل ارزیابی عملکرد متوازن، کاری بس دشوار به نظر می‎رسد، مگر اینکه از این مدل، همانطور که در فصل بعد اشاره می‎شود، برای الهام گرفتن قالب اصلی مدل رتبه‎بندی نهایی استفاده نمود.

 

۲-۵- مروری بر رتبه بندی در صنعت بیمه:

 

در این بخش به بررسی رتبه بندی شرکت های بیمه می پردازیم که حاوی مباحث ذیل می باشد:

 

بعد از تعریف رتبه بندی، تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی، ضرورت، اهداف، مزایا، محدودیت ها و متدولوژی رتبه بندی شرکت های بیمه و در ادامه طبقات روش شناسی و مهم ترین فاکتورهای مؤثر در تعیین نوع متدولوژی رتبه بندی عنوان می گردد.

 

۲-۵-۱- مقدمه:

 

موضوع رتبه بندی بنگاههای اقتصادی کشور و تأثیر آن بر قدرت مانور شرکت های مورد رتبه بندی در سطح بازارهای داخلی و بین المللی بسیار حائز اهمیّت است و بی گمان، اهمیّت و ضرورت آن برای فعالان و برنامه ریزان اقتصادی کشور کاملاً مشخص است. اما اهمیّت هر نوع رتبه بندی تا حدود زیادی بستگی به میزان تخصص و تجربه و توانایی و اختیارات مؤسسات متصدی رتبه بندی دارد. با توجه به اینکه مؤسسات رتبه بندی بین المللی به دلایل سیاسی رغبتی به ارزیابی و رتبه بندی بنگاههای اقتصادی ایران ندارند، لذا در این زمینه باید به توانمندی های سازمان ها و مؤسسات داخلی اکتفا کرد (یاری، ۱۳۸۹، ص ۳۴).

 

۲-۵-۲- تعریف رتبه بندی:

 

• رتبه بندی؛ ارزیابی و قضاوتی است که شخص ثالث یا یک سازمان مستقل و غیر ذینفع درباره اعتبار یک شرکت به عمل می آورد.

 

• رتبه بندی؛ سنجش یک موضوع با موضوعات مشابه به منظور تعیین و برتری آن نسبت به دیگران، این سنجش می تواند نسبت به وضعیت مالی یا اعتباری یک فرد یا یک موسسه باشد. رتبه بندی عبارتست از؛ تنظیم اشیاء یا افراد بر مبنای یک ویژگی معین یا مجموعه از اختصاصات آنها (عزیزی نقش، ۱۳۹۰).

۲-۵-۳- منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه:

 

منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه، ارزیابی پیچیده از شرایط و وضعیت مالی و غیر مالی شرکت بیمه است، که توسط متخصصین مستقل انجام می شود و به عنوان یکی از عناصر اصلی رقابت غیر قیمتی در بازار تلقی می شود. به بیان ساده؛ با رتبه بندی، موقعیت و وضعیت فعلی و آتی شرکت بیمه از ابعاد مختلف به ویژه ابعاد مالی روشن می شود. یا به عبارتی، رتبه بندی رویدادی جهت شفافیت موقعیت و وضعیت مؤسسه بیمه در بازار عمل می کند (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۱۶).

 

۲-۵-۴- تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی:

 

مفهوم رتبه‌بندی با رده‌بندی بسیار متفاوت است. در رتبه‌بندی پدیده مورد بررسی با مقیاسی مستقل مورد محک قرار می‌گیرد، ولی در رده‌بندی پدیده مورد بررسی با هم مقایسه می‌شوند. فرض کنید شرکت‌های بیمه دانشجویان یک کلاس هستند. در آخر دوره تحصیلی بر اساس معیارهای مختلف که همان امتحانات پایان ترم می باشد، شاگردان قبول، مشروط یا مردود می شوند. قبولی یا مردودی دانشجویان با توجه به نتایج حاصل از معیارهای از قبل تعریف شده که همان امتحانات و دروس می باشد، تعیین می‌شود. در این مثال دو نکته قابل توجه می باشد؛ اولاً معیارهای قبولی یا مردودی مستقل از نتایج به‌دست آمده از دانشجویان است و در آغاز شروع تحصیل معین می باشد؛ ثانیاً معیارهای رتبه‌بندی، فارغ از نتایج به دست آمده تغییر نمی‌کنند. حال یک کنکور را در نظر بگیریم که قرار است از بین ده‌هزار نفر شرکت‌کننده، هزار نفر جذب شوند. در این جا مفهوم رده‌بندی مصداق دارد که کلیه افراد، صرف نظر از نمرات آنها از بالاترین نمره تا نفر هزارم به‌عنوان قبولی اعلام می‌شوند.

 

رتبه‌بندی شرکت‌های بیمه نیز اینگونه بررسی می‌شود که کدام شرکت با توجه به ساختار سرمایه، مدیریت ریسک بر منابع خود و مجموع ریسک‌هایی که قبول کرده، توانایی پذیرفتن ریسک‌های جدید یا قبول تعهدات جدید را دارد و کدامیک به‌ صورت مشروط می‌توانند و کدامیک حق قبول ریسک اضافه‌تر را ندارند (rahimaher@yahoo.com).

 

۲-۵-۵- دلایل و ضرورت رتبه بندی در صنعت بیمه ایران:

 

ضرورت رتبه بندی انتشارات صحیح و به موقع از شرکت هایی است که برای ارائه خدمات در آینده به جامعه متعهد می شوند. شرکت های بیمه با فروش بیمه متهعد می شوند که اگر در آینده برای مشتریان خسارتی جانی یا مالی به وجود آمد جبران خسارت وارده را بنماید (rahimaher@yahoo.com).

 

از آنجا که بین فروش بیمه نامه و در یافت حق بیمه از یک سو و ایفای تعهدات بیمه گر در صورت وقوع خسارت از سوی دیگر فاصله زمانی وجود دارد، بنابراین بیمه گذار (مشتری) باید اطمینان داشته باشد تا زمان وقوع حادثه شرکت بیمه گر ادامه فعالیت خواهد داشت و در صورت حیات شرکت از توانایی فنی و مالی لازم جهت ایفای تعهدات خود برخوردار خواهد بود. لذا بررسی توانایی شرکت های بیمه جهت حصول اطمینان بیمه گذار از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. از آنجایی که شرکت های بیمه علاوه بر اینکه خریدار ریسک های جامعه هستند؛ به منظور خرید انواع دارایی ها با ریسک های مختلف مبادرت می ورزند. با توجه به اینکه بررسی و شناسایی شدت و تعادل ریسک ها در بخش بدهی ها و دارایی ها و نحوه مدیریت آنها از عهده افراد معمولی و حتی شرکت های بزرگ اقتصادی خارج است لذا وجود نهاد های تخصصی و مستقل رتبه بندی و بهره گیری از متدهای علمی رتبه بندی از اهمیت و ارزش ویژه ای برخوردار است (rahimaher@yahoo.com).

 

رتبه بندی شرکت های بیمه، اطلاعات کلیدی و ضروری را در اختیار فعالان اقتصادی قرار می دهد تا علاوه بر بیمه گذاران ذینفعانی از قبیل سرمایه گذاران، سهامداران، مدیران مؤسسات بیمه ای، کارکنان، نمایندگان و کارگزاران، مشاوران اقتصادی، ناظران، بیمه گران اتکایی و دولت از نتایج آن در خصوص تنظیم رابطه خود با شرکت بیمه و اخذ تصمیمات صحیح اقتصادی بهره لازم را ببرند. با آغاز برنامه اصلاح نظام نظارت تعرفه ای و حرکت به سمت استقرار نظام مالی در صنعت بیمه، رتبه بندی مؤسسات بیمه به عنوان مکملی برای اجرای برنامه نظارت مالی عمل می کند. لذا از رتبه بندی به عنوان ابزار نظارتی و کنترلی، به مقام ناظر (دولت) این امکان را می دهد که به طور دقیق ریسک، بازدهی و ضعف های شرکت های بیمه را شناسایی کرده و هشدارهای لازم را قبل از هر گونه وضعیت نامناسب در صنعت بیمه اعمال و اقدامات اصلاحی لازم را اخذ کند. در ضمن رتبه بندی اطلاعات دقیقی پیرامون وضعیت فعلی و آتی شرکت بیمه ارائه می دهد و شرکت های بیمه نیز می توانند از اطلاعات رتبه بندی، به عنوان ابزار خود کنترلی استفاده بنماید (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۴-۲۳).

 

 

 

 

• ارزیابی قابلیت اعتماد شرکت بیمه

 

• کمک به شرکت ها و مدیران شرکت های بیمه ای، فعالان اقتصادی و جامعه برای اخذ تصمیمات صحیح اقتصادی؛

 

 

• ایجاد و بالا بردن رقابت سالم غیر قیمتی؛

 

• شفاف سازی بازار؛

 

• بالا بردن کارائی بازار (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۱۶).

۲-۵-۷- مزایا و اثرات رتبه بندی شرکت های بیمه :

 

• توسعه شرکت و اقبال کارگزاران و نمایندگی ها برای اخذ نمایندگی؛

 

• کمک به نهاد ناظر در امر نظارت؛

 

• ارزیابی و ارزشیابی عملکرد در شرکت های بیمه؛

 

• کمک به تصمیم گیری سرمایه گذران جهت خرید سهام شرکت های بیمه؛

 

• کمک به وام دهندگان (مؤسسات مالی و اعتباری) جهت ارائه وام به شرکت های بیمه؛

 

• کمک به تصمیم گیری مصرف کنندگان محصولات بیمه ای؛

 

• خرید بیمه اتکایی (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۳).

از دیگر مزایای رتبه بندی می توان به موارد ذیل اشاره داشت:

 

دسترسی به منابع سرمایه های جدید، متنوع سازی منابع سرمایه گذاری، کاهش وابستگی به مؤسسات مالی و اعتباری فراهم نمودن ارزیابی واقعی و مستقل از اعتبار شرکت و توانایی مالی آن، فراهم آوردن راهبردهایی جهت بهبود رتبه اعتباری و توانایی مالی آن و امکان مقایسه در سطح بین المللی و بالا بردن شفافیت و اطلاع رسانی (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۳).

 

در کل می توان اصلی ترین فوائد را در ۳ محور زیر خلاصه نمود:

 

نخست این که؛ در رتبه بندی ها شرکت های بیمه خواه بزرگ و خواه کوچک، برای دستیابی به جایگاه بالاتر و دفاع از حیثیت و اعتبار خود، تلاش ویژه ای خواهند داشت که این موضوع موجب تحرک مثبت و پویایی در شرکت های بیمه می شود.

 

دوّم این که؛ رقابت شرکت های بیمه در جهت کسب جایگاه برتر، منجر به ارائه خدمات بهتر به بیمه گذاران و افزایش رضایت عمومی از صنعت بیمه خواهد شد که این عامل خود به خود موجب افزایش ضریب نفوذ، تقویت بازار بیمه و رشد تولید ناخالص داخلی خواهد شد.

 

سوّم این که؛ جاری سازی نظام نظارتی در صنعت بیمه تسهیل خواهد شد و سیستم نظارتی می تواند به واسطه شاخص های عملکردی که در نظر می گیرد، نوعی استانداردسازی را در شرکت های بیمه نهادینه کند.

 

چهارم این که؛ وجود شاخص های عملکردی تدوین شده می تواند نوعی خود کنترلی (خود ارزیابی) را در شرکت های بیمه و زیر مجموعه های آن به همراه داشته باشد و این شرکت ها با یک تجزیه و تحلیل درونی دقیق، نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی و آن را به استانداردهای نظارتی نزدیک کند.

 

۲-۵-۸- چالش ها و محدودیت های رتبه بندی شرکت های بیمه در ایران:

 

در حال حاضر صنعت رتبه بندی در ایران به دلایل مسائل سیاسی، فرهنگی، اقتصادی و آموزشی، فقدان بانک‌های اطلاعاتی متمرکز، خلأ شبکه تبادل اطلاعاتی و عدم وضع قوانین و مقررات کافی هنوز جایگاه مناسبی ندارد. به همین خاطر صنعت بیمه ایران، به ویژه مصرف کنندگان محصولات این صنعت، از منافعی که رتبه بندی مؤسسات بیمه به همراه دارند بی بهره اند. لذا فقدان فرهنگ سازی و همکاری متولیان اقتصادی کشور با مؤسسات رتبه بندی، موانعی را پیش روی توسعه صنعت رتبه بندی قرار می دهد. سایر محدودیت های موجود بر سر راه صنعت رتبه بندی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد (منافی، ۱۳۹۰).

 

 

 

1. کمبود و عدم صحت دقّت آمار واطلاعات عملکرد:

در کشورهای توسعه یافته مؤسسات رتبه بندی به جمع آوری اطلاعات اهتمام می ورزند (پیشین، ۱۳۹۰).  آمار و اطلاعات دور از واقع و ناصحیح از مهم ترین دغدغه ها در امر رتبه بندی شرکت هاست؛ لذا مؤسسه یا مرجعی که متصدی ارزیابی این شرکت هاست باید از اقتدار و توانایی لازم جهت دسترسی به اطلاعات جامع این شرکت ها برخوردار باشد (یاری، ۱۳۸۹، ص ۳۹). در ایران به دلیل قانونمند نبودن تبادل اطلاعات فی ما بین نهادهای مالی و اعتباری و مؤسسات رتبه بندی، موانعی بر سر تسهیم اطلاعات وجود دارد که موجب می شود اطلاعات کافی برای ارزیابی و رتبه بندی در اختیار این مؤسسات قرار نگیرد. از آنجا که جمع آوری و بررسی صحت اطلاعات، امری هزینه زا و وقت گیر است، نهادهای مالی و اعتباری نیازمند اطلاعات، زمان و بودجه کافی برای انجام این کار در اختیار ندارند؛ به همین دلیل میزان اطلاعات گردآوری شده، ناقص و از صحت و دقت کمی برخوردار می باشد. لذا وجود نهادهایی که امر گردآوری اطلاعات را به صورت تخصصی انجام می دهند، در کشور ضروری به نظر می رسد (منافی، ۱۳۹۰).

 

2. عدم تناسب عملکرد شرکت های مورد رتبه بندی:

شرکت های فعال در بازار بیمه از لحاظ حیطه عملیات، تنوع محصولات و ظرفیت های صدور، ساختار مالکیت با یکدیگر همگونی و تناسب ندارند و اینکه در سایه رقابت است که امر ارزیابی و رتبه بندی شرکت های بیمه حائز اهمیت می گردد. لذا در این راستا باید اجرای سیاست های اصل ۴۴ قانون اساسی تسریع بخشیده و زمینه واگذاری موسسات به بخش خصوصی فراهم گردد و با اصلاح قوانین و مقررات و رفع محدودیت ها و انحصارات موجود زمینه لازم برای ورود و مشارکت فعال سرمایه گذاران خارجی و داخلی در بازار بیمه فراهم شود. با ایجاد تسهیلات و امتیازات خاص این ناهمگونی را مرتفع ساخت (یاری، ۱۳۸۹، ص ۴۰).

 

 

 

3. فقدان چارچوب های قانونی :

به جرأت می توان گفت که قوانین و مقررات به نوعی قلب بازارهای مالی به شمار می آید. در ضمن قوانین به مشابه شمشیر دو لبه نیز عمل می کند چرا که از یک سو وجود قوانین و مقررات کافی و دقیق در بازارهای مالی باعث تسهیل و تنظیم فعالیت ها می شود و از سوی دیگر قوانین بیش از حد می تواند به بروکراسی اداری، تداخل و پیچیده تر شدن فعالیت ها منجر شود (منافی، ۱۳۹۰).

 

 

4. عدم تناسب و یکسانی در خط مشی ها و روش های حسابداری و شیوه های گزارش گری مالی:

از جمله مسائل مرتبط با رتبه بندی در صنعت بیمه ایران این است که مدیران مالی شرکت های بیمه در به کارگیری مفاهیم و نحوه گزارش گری مالی از رویه استانداردی استفاده نمی کنند، چرا که تا کنون استاندارد خاصی برای حسابداری شرکت های بیمه وجود نداشته است. مسأله دیگری که درخصوص عدم تناسب روش های حسابداری و شیوه های گزارش گری مالی مدنظر می باشد این است که شرکت های فعال در بازار بیمه ایران از لحاظ زمان شروع فعالیت، شکل حقوقی و ترکیب سهامداران آنها یکسان نیستند (یاری، ۱۳۸۹، ص ۴۰).

 

بنابراین بازارهای مالی برای ایفای نقش خود به قوانین و مقررات شفاف، دقیق، مدون و بدون تناقض نیازمندند. مؤسسات رتبه بندی نیز باید در چارچوب قانون به عملیات اجرایی رتبه بندی بپردازند. در حالی که در کشور ما، این مؤسسات با کمبود یا حتی عدم وجود قوانین و مقررات مناسب مواجه می باشند. از جمله محدودیت های این مؤسسات، فقدان چارچوب قانونی تأسیس، شکل گیری، فعالیت، انحلال و اعمال نظارت بر آنها می باشد. ولی از آنجا که اطلاعات نقش کلیدی در سنجش اعتبار و رتبه بندی ایفا می کند، بسیاری از قوانین و مقررات مورد نیاز برای فعالیت مؤسسات رتبه بندی مربوط به تسهیم اطلاعات است که از این نظر نیز قوانین و مقررات کافی وجود ندارد. قوانینی مانند قوانین گزارشگری اعتباری، قانون حفاظت از اطلاعات، مقررات اعطای عادلانه اعتبار و مقررات در زمینه حفظ اسرار و حریم خصوصی اشخاص حقیقی و حقوقی از جمله چالش های موجود می باشد که در این خصوص تصویب قوانین مقررات مناسب لازم می باشد (منافی، ۱۳۹۰).

 

5. عدم وجود بخش های تحقیقاتی مناسب در زمینه رتبه بندی:

صنعت رتبه بندی اعتباری ارتباط تنگانگی با حوزه مدیریت ریسک دارد. وجود ریسک های مختلف است که نیاز به رتبه بندی اعتباری را آشکار می سازد. حوزه مدیریت ریسک از جمله حوزه های تخصصی است که نیازمند تحقیقات و مطالعات فراوانی است تا نوع و میزان ریسک در بخش های مختلف مالی شناسائی شوند. در صورت انجام این مهم رتبه بندی اعتباری می تواند برای مدیریت هر چه بهتر ریسک های موجود مورد استفاده قرارگیرد. اما بحث مدیریت ریسک در نهادهای مالی و اعتباری داخل کشور آنچنان که باید مورد توجه قرار نگرفته است. بنابراین تحقیقاتی هم که در این راستا صورت می گیرد، ناکافی به نظر می رسد. از سوی دیگر، به دلیل پیچیدگی و تخصصی بودن حوزه مدیریت ریسک و رتبه بندی اعتباری و کمبود دانش تخصصی آن در کشور، دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی نیز کمتر مطالعات و تحقیقات خود را به سوی این حوزه سوق داده اند (پیشین، ۱۳۹۰).

 

6. نبود نهاد مستقل و خصوصی برای اجرای رتبه بندی:

مؤسسات رتبه بندی، نهادی تخصصی یا غیر تخصصی می باشند که به عملیات رتبه بندی مؤسسات بیمه می پردازد. نهادهای تخصصی صرفاً به عملیات رتبه بندی مؤسسات بیمه می پردازد، در حالی که نهاد های غیر تخصصی به عملیات رتبه بندی… مؤسسات اعم از مالی یا غیر مالی می پردازد (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۱). یکی دیگر از مشکلات اساسی در زمینه رتبه بندی مؤسسات بیمه، نبود همین نهادهای تخصصی و مستقل در اجرای عملیات رتبه بندی است که مؤسسات مالی، اعتباری به دلیل صرف هزینه و منابع بسیار زیاد قادر به ایجاد سیستم های تخصصی به منظور رتبه بندی و ارزیابی عملکرد خود نیستند و اصلاً مقرون به صرفه نمی باشد (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱).

 

 

 

7. نبود سیستم و متدولوژی مدون جهت رتبه بندی:

از دیگر محدودیت ها و چالش های رتبه بندی مؤسسات بیمه نبود روشی مدون جهت عملیات رتبه بندی می باشد. اجرای رتبه بندی مؤسسات بیمه نیازمند به کارگیری سیتم یا مدلی مشخص و مدون می باشد به طوری که به صورت مکانیزه قابل اجرا باشد (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱).

 

8. نبود استراتژی و برنامه اجرایی مدوّن:

برای عملیاتی کردن سیستم یا مدل رتبه بندی، فرایند اجرایی باید کاملاً واضح و روشن و در قالب استراتژی مشخص، همراه با گام ها یا مراحل عملیاتی و برنامه ای مشخص و معین تدوین گردد (پیشین، ۱۳۸۸، ص ۲۱).

 

علاوه بر موارد ذکر شده در خصوص چالش ها و محدودیت های رتبه بندی باید یادآور شد که موارد بسیار دیگری نیز می باشد که در ذیل به برخی دیگر از آنها اشاره می گردد:

 

• مسائل سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و آموزشی؛

 

• فقدان بانک های اطلاعاتی متمرکز؛

 

• خلأ شبکه تبادل اطلاعاتی قوی و کارآمد (منافی، ۱۳۹۰).

۲-۵-۹- مشکلات اجرایی رتبه بندی مؤسسات بیمه در ایران:

 

• جلب موافقت مؤسسات بیمه برای رتبه بندی شدن؛

 

• جلب همکاری مؤثر مؤسسات بیمه بعد از کسب موافقت؛

 

• کسب اطلاعات کمّی و کیفی مورد نیاز از مؤسسات بیمه؛

 

• کسب اطلاعاتی که از نظر مؤسسه بیمه محرمانه تلقی می شود (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ۲۸).

۲-۵-۱۰- متدولوژی (روش شناسی) رتبه بندی شرکت های بیمه:

 

با توجه به قدمت بیش از یک قرن در امر رتبه بندی شرکت های بیمه ادبیات تئوریک و تجربی غنی به میزان کافی در روش شناسی رتبه بندی وجود دارد.

 

اصولاً فلسفه رتبه بندی اندازه گیری فعالیت اصلی شرکت های بیمه؛ یعنی خرید ریسک جامعه و مدیریت کردن آن می باشد. در مجموع می توان گفت هسته اصلی روش رتبه بندی شرکت های بیمه، نظارت بر تغییرات یا اندازه گیری چگونگی مدیریت ریسک یا احتمالات حاکم بر تعادل بین دارایی و بدهی شرکت بیمه باشد. لذا هر روشی که این مهم را نشان ندهد نمی تواند روش مناسبی برای رتبه بندی شرکت های بیمه باشد.

 

۲-۵-۱۱- طبقات روش شناسی رتبه بندی:

 

فینچ روش شناسی رتبه بندی را سه طبقه ذیل معرفی می کند که عبارتند از :

 

الف) روش شناسی رتبه بندی درخواست شده؛

 

ب) روش شناسی رتبه بندی بدون درخواست؛

 

ج) روش شناسی رتبه بندی مبنی بر همکاری.

 

در روش های فوق منابع اطلاعاتی هر روش متفاوت می باشد. جهت رتبه بندی در روش شناسی رتبه بندی درخواست شده که از آن تحت عنوان روش شناسی رتبه بندی تعاملی نیز یاد می شود، هم از اطلاعات عمومی و هم از اطلاعات غیر عمومی استفاده می شود. جهت رتبه بندی در روش رتبه بندی بدون درخواست که صرفاً یک رتبه بندی آماری می باشد از اطلاعاتی که در دسترس عموم می باشد، استفاده می شود. در رتبه بندی مبتنی بر همکاری، مؤسسه رتبه بندی از اطلاعات عمومی بعلاوه اطلاعات تکمیلی که ممکن است مستلزم تحقیق میدانی، مصاحبه و سایر انواع داده های خاص مورد نیاز غیر عمومی باشد، استفاده کند. در کل رتبه بندی مبتنی بر همکاری یک روش شناسی قابل قبول تری می باشد، چرا که این روش تضاد بالقوه منافع مبراست و از درجه بالایی از قابلیت اعتماد در منابع اطلاعاتی خود برخوردار می باشد.

 

کی پی ام جی، روش شناسی های رتبه بندی را به دو دسته طبقه بندی می کند. این دو دسته شامل رتبه بندی توان مالی و رتبه بندی اعتباری (کفایت سرمایه ) می باشد (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۴). رتبه بندی قدرت مالی دیدگاهی در مورد توانایی شرکت بیمه در پرداخت مطالبات بیمه گذاران ارشد و تعهدات به موقع آنها می باشد. شرکت های بیمه که اعتبار آنها با توجه به یک بدهی خاص (بلند مدت و کوتاه مدت) ارزیابی می شود می توانند رتبه بندی بدهی دریافت کنند.

 

لازم به ذکر است که مؤسسه رتبه بندی نباید به هیچ کدام از روش های فوق اتکا کند و در عوض باید روش خاص خود را بر مبنای اطلاعاتی که مستقیماً از موسسات بیمه دریافت می کند شکل دهد (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۲۵).

 

۲-۵-۱۲- مهم ترین فاکتور های مؤثر در تعیین نوع متدولوژی رتبه بندی: 

 

مهم ترین این فاکتورها عبارتند از: دقّت رتبه بندی، قابلیت پذیرش رتبه ها، استقلال در رتبه بندی، اعتبار و دسترسی به اطلاعات معتبر ( اطلاعات غیر عمومی ).

 

لازم به ذکر است که هر یک از روش های مختلف، در قبال هر یک

مطالعات مربوط به تأثیر سرمایه ی اجتماعی بر سرمایه ی انسانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ردیف	مطالعه ی موردی	سال	محققین(نحوه ی ارتباط)	نتیجه ی اصلی مطالعه
۱	آمریکا	۱۹۸۸	Coleman(+)	هرچه سرمایه ی اجتماعی خانواده بالاتر باشد، نرخ ترک تحصیل فرزندان کم تر است.
۲	جنوب آمریکا	۱۹۹۲	Smith et al(+)	نرخ ترک تحصیل دانش آموزانی که مدارس آنها تغییر کرده است و در مراسم کلیسا شرکت نمی کنند، ۴ برابر بیشتر از دیگر دانش آموزان می باشد.
۳	کانادا	۱۹۹۶	Etcheverry(+)	پیش زمینه ی خانوادگی (سرمایه ی جتماعی) اثر مثبت بر توسعه سرمایه ی انسانی دانشجویان دارد.
۴	آمریکا	۱۹۹۷	Techman et al(+)	سرمایه ی اجتماعی با در نظر گرفتن عوامل دیگر، باعث کارایی بیشتر افراد در زمینه ی کار (مهارت نیروی انسانی و پیشرفت سرمایه ی انسانی) خواهد شد.
۵	آمریکا	۲۰۰۱	Wei chang(+)	سرمایه ی اجتماعی و انسانی والدین بر سرمایه ی انسانی فرزندان اثر مثبت دارد؛ اما اثر سرمایه ی اجتماعی قویتر است.
۶	تایوان	۲۰۰۲	Wang and Hsiao(+)	سرمایه ی اجتماعی علاوه بر سرمایه ی انسانی، اثر مثبت بر استخدام مهاجرین دارد.
۷	آمریکا	۲۰۰۵	Perna and Titos(+)	پایین بودن سطح شبکه های اجتماعی در مدرسه برای دانش آموزان آمریکایی-آفریقایی و اسپانیایی[۱] اثر منفی بر عملکرد آنها در مدرسه دارد.
۸	آمریکا	۲۰۰۶	Mertz(+)	سرمایه ی اجتماعی دانشجویان اثر مثبت بر نرخ فارغ التحصیلی آنها دارد.
۹	ایالت ایندیانا-آمریکا	۲۰۰۷	Monconduit(+)	براساس سه شاخص از سرمایه ی اجتماعی (حمایت والدین، حمایت در مدرسه، حمایت عمومی)، سرمایه ی اجتماعی اثر مثبت بر عملکرد دانش آموزان در مدرسه دارد.
۱۰	ایران	۱۳۸۶	سوری و مهرگان(+)	کاهش سرمایه ی اجتماعی باعث کاهش سرمایه های فیزیکی و انسانی گردیده است.
۱۱	نظری	۲۰۰۸	Fan(+)	مذهب، به عنوان عامل ایجاد سرمایه ی اجتماعی، اثر مثبت و معناداری بر آموزش کودکان داشته است.
۱۲	آمریکای لاتین	۲۰۰۸	Anderson(+)	سرمایه ی اجتماعی میان دانش آموزان، از هر جهت باعث بهتر شدن نمرات کلاس زبان و ریاضی دانش آموزان شده است.
۱۳	ترکیه	۲۰۰۹	Goksen and Cemalcilar(+)	نرخ ترک تحصیل مهاجرین داخلی ترکیه به علت ناآشنا بودن با محیط، بالاتر است.
۱۴	پانل (برای چندین کشور)	۲۰۰۹	Papagapitos and Riley(+)	سرمایه ی اجتماعی، اثر مثبت بر نرخ ثبت نام مدارس راهنمایی داشته است.
۱۵	نروژ	۲۰۰۹	Huang(+)	ارتباط اجتماعی میان دانش آموزان، معلمان و دوستان، اثر مثبت بر نرخ ثبت نام مدارس راهنمایی داشته است.

مأخذ: یافته های تحقیق

 

 

 

کلمن (۱۹۸۸)[۲] در مقاله ی خود با عنوان “نقش سرمایه ی اجتماعی در تشکیل سرمایه ی انسانی” با انجام مطالعه ای بر نرخ ترک تحصیل دانش آموزان سال دوم و بالاتر دبیرستان های آمریکا طی سال های ۸۲-۱۹۸۰، به این نتیجه رسیده است که پیش زمینه ی خانوادگی و اجتماعی دانش آموزان بر نرخ ترک تحصیل فرزندان مؤثر بوده است. تک والدین بودن، تعداد خواهران و برادران در خانواده و تعداد دفعات انتقال فرزندان از مدرسه ای به مدرسه ی دیگر، اثر مثبت بر نرخ ترک تحصیل فرزندان دارد، یعنی باعث عدم ادامه تحصیل آنها در سنین بالاتر شده است و همچنین میزان انتظارات یک مادر از فرزند خود در ورود به دانشگاه اثر منفی بر نرخ ترک تصیل فرزندان دارد.

 

وی همچنین بیان کرده است که میزان نرخ ترک تحصیل دانش آموزان به ترتیب در مدارس مذهبی، خصوصی و عمومی کمتر است.

 

تیچمن و همکاران[۳](۱۹۹۷) در مطالعه ای با عنوان “سرمایه ی  اجتماعی و تشکیل سرمایه ی انسانی” در چارچوب مطالعه ی تجربی به بررسی تـأثیر سرمایه ی اجتماعی بر نرخ ترک تحصیل فرزندان از دبیرستان پرداخته اند. این محققین، از داده های مقطعی که توسط پیمایش طولی آموزش ملی[۴] آمریکا در سال های ۱۹۸۸، ۱۹۹۰ و ۱۹۹۲ ارائه داده شده بود، استفاده نموده اند؛ جمعیت مورد مطالعه حدوداً ۱۰۸۸۹ نفر بوده است. آنها تأثیر سرمایه ی مالی[۵]، سرمایه ی انسانی و سرمایه ی اجتماعی والدین را بر احتمال ترک تحصیل فرزندان بررسی کرده اند و به این نتیجه رسیده اند که سرمایه ی  اجتماعی از هر دو جنبه ی اجتماعی (ورود به مدارس کاتولیکی و ساختار خانواده) و اختصاصی (رابطه ی میان فرزند و والدین و رابطه ی میان مدرسه و والدین)، با در نظر گرفتن عوامل دیگر (سرمایه ی انسانی و سرمایه ی مالی) متقابلاً تأثیر می گذارد. این محققین، جهت تخمین از الگوهای رگرسیونی لاجستیکی[۶] استفاده کرده اند.

 

وانگ و هسیائو[۷](۲۰۰۲) در مطالعه ای با عنوان “سرمایه ی  اجتماعی یا سرمایه ی انسانی؟ متخصصین در خارج از تایوان” با ارائه مباحث نظری و تجربی به بررسی نقش سرمایه ی اجتماعی در تصمیم گیری جهت استخدام متخصصین چینی در کارخانه های تایوان در ویتنام پرداخته اند. این محققین نتیجه گرفته اند که مهاجرت و استخدام موقت متخصصین چینی، به طور عمده از طریق سرمایه ی اجتماعی مشخص می شود و این امر، تنها توسط حسابگری اقتصادی صورت نمی گیرد.

 

افرادی که سرمایه ی انسانی بالاتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند و می توانند استقلال بیشتری داشته باشند؛ کسانی که تجربه ی کاری بیشتری دارند در زمینه ی دانش آشکارا، دانش بیشتری دارند. اما با توجه به این مطالعات، دانش ضمنی (ناآشکار) در فرایند بهره برداری، مهم تر به نظر می رسد.

 

آموزش کسب و کار در ایجاد نوآوری مؤثر است. همچنین سرمایه ی اجتماعی با ایجاد همکاری و عضویت در شبکه های کسب و کار و صلح و آرامش، باعث پیدایش نوآوری می گردد و همراه با آن، فروش یا سودآوری را افزایش می دهد. با مقایسه ی سرمایه ی اجتماعی با سرمایه ی انسانی، علاوه بر برگزاری کلاس های آموزشی کسب و کار و نوآوری، سرمایه ی اجتماعی با ایجاد و ارتقا دادن فعالیت های همکاری جویانه باعث بهتر شدن نوآوری می شود واثر آن پایدارتر وکاراتر است.

 

[۲] Coleman

 

[۳] Teachman et al.

 

[۴] National Educational Longitudinal Survey

 

[۵] Financial capital

 

[۶] Logistic regression models

 

[۷] Wang and Hsiao