عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین، عملکرد سازمانی یک سازه ی کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروف ترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران (۲۰۰۲) ارائه شده است: ((فرایند تبیین کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته)). طبق این تعریف، عملکرد به دو جزء تقسیم می شود: ۱) کارایی که توصیف کننده ی چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب در وندادها برای تولید بر وندادهای معین؛ و ۲) اثربخشی که توصیف کننده‌ی درجه ی نیل به اهداف سازمانی است (محبی، ۱۳۹۰).

 

 

 

 

مدیریت هزینه

 

مدیریت هزینه در یک بیان ساده عبارت است از به کارگیری مطلوب و توام با کارآیی منابع سازمان در جهت ارزش آفرینی برای مشتریان. این تعریف بر این نکته محوری تاکید دارد که سودآوری و رشد بنگاه از طریق خلق ارزش برای مشتریان تحقق می یابد. منشا ثروت زایی بنگاه های اقتصادی و سازمان ها مشتریان هستند و تنها مشتریان رضایتمند و خشنود وفادار می مانند و به صورت پایدار به ایجاد ثروت در سازمان ها ادامه می دهند. رضایتمندی مشتریان نیز به آن بستگی دارد که ما تا چه میزان در مقایسه با رقبا محصول و خدمات ارزشمند و دارای کیفیت را با قیمت مناسب و در زمان مناسب به آنان عرضه می کنیم.«مدیریت هزینه» مفهومی است که به میزان زیادی تحقق هدف فوق را برآورده می سازد. مدیریت هزینه فلسفه بهبود است زیرا می کوشد راه های مناسب برای تصمیم گیری هایی که متضمن ارزش آفرینی برای مشتریان، همراه با کاهش هزینه هاست را بیابد.

 

 

مدیریت هزینه بر این نگرش استوار است که هزینه ها به خودی خود ایجاد نمی شوند بلکه تمام هزینه های تولید و یا انجام خدمات محصول و نتیجه تصمیم گیری های مدیریت است که عمدتاً معطوف به چگونگی استفاده از منابع محدود سازمان است. نگرش مدیریت هزینه نقش مهمی در جهت دادن تصمیمات مدیران به سوی ایجاد ارزش برای همه ذی نفع ها (سهام داران، مشتریان، کارکنان و جامعه) به عهده دارد و می کوشد بین منافع ذی نفع های مختلف تلفیق مناسب و خلاقانه ایجاد کند.فلسفه و نگرش «مدیریت هزینه» متشکل از مجموعه ای از ابزار و تکنیک هاست که می تواند به تجزیه و تحلیل جامع تصمیمات مدیریت بپردازد و در هر مورد تصمیمات مدیریت را پشتیبانی کند.مجموعه ابزار و تکنیک های «مدیریت هزینه» که به پیشبرد اهداف و برنامه ها یاری می رساند «سیستم مدیریت هزینه» نامیده می شود.

 

 

 

سودآوری

 

توان شرکت یاموسسه در ایجاد درآمد کافی به گونه ای که پس از پرداخت هزینه های جاری، مبلغی اضافی به نام سود برای شرکت باقی بماند.

 

نتیجه نهایی همه برنامه ها،فعالیتها،تصمیمات مالی و تولیدی در فعالیت سودآوری شرکت منعکس میشود.بیشترداده های موردنیازبرای ارزیابی عملیات اجرایی شرکت ،بطورمستقیم ازصورتحساب سودوزیان فراهم میشود،که خوداین صورتحساب نیزخلاصه نتایج عملیات و فعالیتهای مالی و تولیدی شرکت است .به هرحال ،عملیات اجرایی میبایست بادارائیهایی که نتایج عملیات رابه وجودمی آورند،ارتباط داشته باسند.به علاوه نتایج عملیات،بایدبیانگرنحوه درک افراد بیرونی از عملیات اجرای ودرآمدموسسه باشد.

 

ازمقایسه صورتحساب سودوزیان چنددوره متوالی یک شرکت،میتوان به اطلاعات مفیدی درخصوص کارایی عملکردمدیریت ووضع مالی شرکت دست یافت.امااکثراشخاصی که  درامورشرکت ازلحاظ سرمایه گذاری ،اعطای اعتباریابازده فعالیت آن ذی نفع هستند،بیشتربه میزان سودوسودآوری آن شرکت توجه دارند.

 

 

 

مدیریت تخصیص منابع

 

به معنی بکارگیری ظرفیت منابع موجود برای تامین تقاضای پروژه می باشد. با مدیریت تخصیص منابع، سازمان قادر خواهد بود به صورت هدف دار و بر اساس میزان اعتبارات تکلیفی و غیر تکلیفی به منظور هدایت سرمایه ها به سمت اهداف ترسیمی اقدام به مدیریت نمودن منابع مالی خود نماید. یکی از پرکاربردترین شاخه های تحقیق در عملیات، مسایل تخصیص می باشد. هر جا که نیاز به تخصیص منابع محدود به مجموعه ای از فعالیتها یا تیمها وجود داشته باشد به گونه ای که از ترکیبهای مختلف تخصیص حالتی انتخاب شود که به بیشترین بازده منجر گردد می توان از رویکرد تحقیق در عملیات و مسائل تخصیص منابع استفاده کرد.

 

گاهی اوقات برنامه ریزان به جهت مواجه بودن با حجم زیاد اطلاعات و نا آشنایی با تکنیکهای بهینه سازی صرفا به دنبال یافتن یک جواب شدنی برای مساله تخصیص منابع هستند به گونه ای که همه شرایط و محدودیتهای موجود برقرار باشد و پس از سعی و خطاهای زیاد ممکن است بتوانند یک جواب بیابند ولی لزوما این جواب بهینه نبوده و چه بسا می شد جواب بهتر با بازدهی بیشتر یافت.

 

 

 

ارزیابی عملکرد

 

در حقیقت بیلان و نتیجه فعالیت های سازمان در طول یک دوره مشخص با صرف هزینه های مالی و زمانی و نیز میزان اکتساب سود و بهره مالی، تجربی و عملیاتی در خلال این مدت بوده است

 

از واژه «ارزیابی عملکرد»، تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع، لازم است آن پدیده تعریف، تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف ‌گردد.

 

²وردر² و ²دیویس² معتقدند: ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که عملکرد شاغل، با آن اندازه‌گیری می‌شود و هنگامی که درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره‌مند خواهد شد.

 

کاسیو ارزیابی عملکرد را توصیف نظام‌دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می‌کند.

 

ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد.

 

ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی، معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیتها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است. (رحیمی، ۱۳۹۱، ۳۶)

 

به طور کلی ارزیابی عملکرد، به فرآیند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد دستگاه ها در دوره‌های مشخص به گونه‌ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می‌گردد. (طبرسا، ۱۳۹۱، ۴)

 

 

 

 

 

 

هزینه در ادبیات حسابداری به طرق زیر تعریف شده است.

 

• هزینه از دیدگاهی گسترده شامل تمامی اقلام بهای تمام شده منقضی شده است که قابل کسر کردن از درآمد فروش می باشد.

 

• هزینه ها عبارتند از کاهش ناخالص در داراییها یا افزایش ناخالص در بدهیها که بر اساس اصول پذیرفته شده حسابداری اندازه گیری شده و حاصل فعالیتهای انتفاعی موسسه می باشد.

 

• هزینه ها عبارتند از خروج یا مصرف داراییهای واحد انتفاعی یا ایجاد بدهیها (یا ترکیبی از هر دو) طی یک دوره مالی که از تحویل یا تولید کالاها، ارائه خدمات، یا سایر فعالیتهای اصلی و مستمر یا عملیات کانونی آن ناشی شده باشد.

تعریف اول، رویکرد سنتی درآمد فروش – هزینه را منعکس می کند. در تعریف دوم ارتباطی بین هزینه و خالص داراییهای ایجاد شده است اما اندازه گیری کماکان بر قواعد مربوط به درآمد فروش ـ هزینه مبتنی می باشد. تعریف سوم انعکاسی قوی از رویکرد دارایی ـ بدهی محسوب می شود اما در موارد عملی، شناخت هزینه کماکان بر رویکرد درآمد فروش ـ هزینه مبتنی است و هزینه ها با درآمد فروش شناسایی شده مقابله می شود.

 

اصطلاح هزینه نظیر اصطلاح درآمد فروش مفهومی جاری است. بر اساس تعاریف ارائه شده بالا، هزینه ها معرف تغییرات مساعد در منابع واحد انتفاعی و در نتیجه کاهش سود است. اما تمامی تغییرات نامساعد در منابع، هزینه محسوب نمی شوند. بلکه هزینه ها عبارتند از بکارگیری یا مصرف کالاها و خدمات در فرایند تحصیل درآمد فروش. اقتصاددانان، نیروی کار، مواد و سرمایه ای را که به فرایند تولید کالاها و خدمات وارد می شوند اصطلاحاً عوامل تولید می نامند. از این دیدگاه هزینه ها عبارتند از انقضای عوامل تولید که بطور مستقیم یا غیر مستقیم به تولید و فروش محصولات واحد انتفاعی مربوط می باشند.
(شباهنگ، ۱۳۸۷، ص ۲۱۹).

 

 

 

چه اقلامی باید در هزینه ها منظور شوند:

 

چنانچه درآمد فروش به عنوان محصول واحد انتفاعی تعریف شود هزینه ها نیز شامل اقلامی است که بر ای ایجاد آن درآمد فروش واقع شده اند. بر اساس این تعاریف، منقضی شدن داراییها که به فرایند ارائه محصولات و خدمات به مشتریان مربوط نیست باید به عنوان زیان غیر عملیاتی طبقه بندی شود تمایزی که بین هزینه ها و اقلام کاهنده حقوق صاحبان سهام باید باشد این است که انقضای داراییها یا تعهدات مرتبط با مبادلات سرمایه ای نباید به عنوان هزینه طبقه بندی شود بلکه لازم است این اقلام به عنوان کاهش سرمایه یا اجزای متشکله آن تلقی گردند بنابراین می توان گفت که مصرف کالاها و خدمات برای تعریف هزینه ها کافی نیست بلکه لازم است هدف تحصیل درآمد فروش نیز مد نظر قرار گیرد، اگر چه ارتباط با درآمد فروش ممکن است کاملاً غیر مستقیم باشد. (شباهنگ، ۱۳۸۷، ص ۲۲۰)

 

 

 

 

چگونه باید هزینه ها را اندازه گیری کرد؟

 

اندازه گیری کالاها و خدماتی که در عملیات واحد انتفاعی مصرف می شود، معمولاً راه حل آسانی ندارد زیرا، هدف این اندازه گیریها به روشنی تعریف نشده است. اندازه گیریهای که در حال حاضر پذیرفته شده تلقی می شوند تا حدود زیادی به مفهوم سود بکار گرفته شده بستگی دارند. دلایل به نتیجه نرسیدن اغلب مسایل بحث انگیز مربوط به روش های اندازه گیری نیز این است که اشخاص توصیه کننده روش های مختلف، هدفها یا مفاهیم متفاوتی از سود را مد نظر دارند که به روشنی بیان نشده است.

 

 

بر اساس نظر اشخاصی که هزینه ها را به عنوان کاهش در داراییهای خالص واحد انتفاعی تعریف می کنند، اندازه گیری منطقی مبتنی بر ارزش کالاها و خدمات هنگام بکارگیری در عملیات واحد انتفاعی است. از این دیدگاه هزینه ها انعکاسی از جنبه های نامساعد عملیات کسب درآمد و معرف مصرف منابع برای تحصیل درآمد فروش می باشد. از سوی دیگر اشخاصی که بر گزارش اطلاعات مرتبط با گردش وجوه نقد واحد انتفاعی تاکید دارند توصیه می کنند که هزینه ها بر مبنای مخارج نقدی گذشته، حال یا آینده اندازه گیری شوند. در هر یک از دیدگاه های مربوط به سود، به شرح بالا، مقصود اندازه گیری مبلغی است که می توان به دوره جاری نسبت داد و انتقال مبلغی است که معرف کالاها و خدمات قابل مصرف در دوره های آینده می باشد.

 

 

 

متداولترین روش های اندازه گیری هزینه ـ ها عبارتند از:

 

• بهای تمام شده تاریخی

 

• اندازه گیری های جاری مانند ارزشهای جایگزینی

 

• هزینه از دست دادن فرصت معادل وجوه نقد جاری

 

 

شناخت هزینه:

 

طبق مفاهیم نظری گزارشگری مالی ایران شناخت هزینه متضمن ملاحظه این امر است که آیا شواهد کافی مبنی بر وقوع کاهش در حقوق صاحبان سرمایه قبل از پایان دوره مورد گزارش وجود دارد یا خیر، اعمال احتیاط موجب می گردد که برای شناخت هزینه در مقایسه با شناخت درآمد، به شواهد وقوع و میزان اتکا پذیری اندازه گیری کمتری نیاز باشد. لازم است ارزیابی محتاطانه ای از شواهد مربوط به کاهش ارزش داراییها انجام شود. هرگاه علایمی دال بر کاهش ارزش مشاهده شود، یک بررسی جامع ضرورت می یابد. اگر ارزش یک دارایی کاهش یافته باشد، شناسایی تغییر در مبلغ ثبت شده دارایی که منجر به شناسایی یک هزینه می شود ضرورت می یابد با این حال اعمال احتیاط حذف داراییها یا درآمد ها را در مواردی که شواهد کافی مبنی بر وقوع و اتکا پذیری اندازه گیری وجود دارد و شناسایی بدهیها یا هزینه ها را هنگامی که شواهد موصوف وجود ندارد مجاز نمی شمرد. در غیر این صورت داراییها و درآمدها عمداً کمتر از واقع و بدهیها و هزینه ها عمداً بیشتر از واقع نمایش می یابد.

 

هزینه، زمانی و تا میزانی شناسایی می شود که داراییهای قبلاً شناسایی شده کاهش یافته یا حذف شده یا حائز شرایط ادامه شناخت به عنوان دارایی نباشد.

 

بدون این که افزایش در سایر داراییها یا کاهش در بدهیها رخ دهد. هزینه همچنین در صورت ایجاد یا افزایش یک بدهی بدون افزایش معادل در داراییهای شناسایی شده شناسایی می شود.

 

فرایندی که معمولاً تحت عنوان «تطابق درآمد هزینه» از آن یاد می شود در کنار سایر فرایندها یکی از ابزارهای حصول اطمینان از این امر است که در مواردی که شواهد کافی مبنی بر اینکه مخارجی منجر به دستیابی به منافع آتی شده وجود داد، یک دارایی شناسایی شود. و در دوره مصرف یا انقضای این منافع هزینه شناسایی گردد. تطابق بدین معناست که مخارجی که مستقیماً با ایجاد درآمدهای مشخص مرتبط است به جای شناسایی به عنوان هزینه در دوره وقوع در همان دوره ای شناسایی شود که این درآمدها شناسایی می شود.

 

در مواردی که انجام مخارج منجر به منافعی گردد که طی چند دوره مالی حاصل می شود و ارتباط این مخارج با ایجاد درآمدهای مشخص را تنها بتوان به طور کلی یا غیر مستقیم تعیین کرد و به علاوه ارزش دارایی را در پایان هر دوره نتوان به طور مستقیم و با قابلیت اتکای کافی تعیین کرد آنگاه فرض معقول آن است که دارایی طی عمر مورد انتظار آن به طور سیستماتیک کاهش می یابد در چنین شرایطی، دارایی پس از شناسایی بر مبنای سیستماتیک طی دوره هایی که منافع آن حاصل میشود مستهلک می گردد. این فرایند جزء روش های مورد قبولی است که در برخود با ابهام اتخاذ میشود. همان طور که قبلاً بیان شد، قطعیت اندازه گیری برای شناخت یک عنصر ضرورت ندارد و مشروط به این که فرایند موصوف منجر به برآوردی معقول از دارایی و هزینه گردد، دارایی و هزینه استهلاک آن بر مبنای مورد اشاره شناسایی می شود. با این حال بررسی ادواری مبلغ شناسایی شده دارایی لازم است تا اطمینان حاصل شود که شواهد کافی مبنی بر دریافت منافع اقتصادی آتی به میزانی که کمتر از مبلغ شناسایی شده نباشد وجود دارد.

 

هر گاه نتوان بین مخارج انجام شده و ایجاد درآمدهای مشخص در آینده ارتباط موجهی برقرار نمود، مخارج مزبور باید در دوره وقوع به عنوان هزینه شناسایی شود. این گونه مخارج شامل مبالغی است که به انتظار منافع آتی خرج شده لیکن رابطه آنها با این منافع در حدی دچار ابهام است که شناسایی یک دارایی را مجاز نمی شمرد. از جمله این مخارج می توان از برخی مخارج تحقیق و توسعه نام برد.

 

 

 

انواع هزینه:

 

یکی از طبقه بندی های مهم هزینه ها مبتنی بر تحلیل تغییر در هزینه ها بواسطه تغییر در حجم فعالیت شرکت است. مقصود از فعالیت مقیاس یا اندازه بازده تولید محصولات یا ارائه خدمات است. بر این مبنا هزینه ها را به سه طبقه ثابت، متغیر و نیمه متغیر تقسیم میکنند.

 

 

 

• هزینه های ثابت

هزینه های ثابت، هزینه هایی هستند که با افزایش یا کاهش فعالیتها در کل ثابت خواهند ماند این نوع
هزینه ها ذاتاً ثابت نمی باشند بلکه ویژگی ثابت بودن را از طریق خط مشی های اتخاذ شده توسط مدیریت تحصیل می کنند. معهذا هنگامی که تصمیمات مدیریرت موجب ایجاد برخی هزینه های ثابت می گردد. تصمیمات دیگر آنها می تواند شرایط را دگرگون سازد و یک قلم هزینه ثابت را هم از لحاظ طبقه بندی و هم از لحاظ مبلغ تغییر دهد. بعبارت دیگر هزینه هایی که بعنوان هزینه ثابت طبقه بندی می شوند
نمی توانند قطعاً ثابت باقی بمانند میزان هزینه های ثابت صرفاً تا زمانی ثابت می مانند که شرایط مربوط تغییر نکند. در بلند مدت کلیه هزینه ها متغیر هستند.

 

 

 

• هزینه های متغیر:

هزینه های متغیر، هزینه هایی هستند که انتظار می رود متناسب با افزایش در حجم فعالیت افزایش و به تناسب کاهش در حجم فعالیت، کاهش یابند. به منظور برآورد هزینه های متغیر (متغیر وابسته) در سطوح مشخصی از فعالیتها، لازمست شاخصی مانند ساعات کار مستقیم، ساعات کار ماشین یا هزینه دستمزد مستقیم برای فعالیت انتخاب شود. بدین ترتیب ضریب تغییر پذیری هر واحد فعالیت تعیین می گردد. در صورت تغییر شرایط ماهیت هزینه های متغیر و نحوه استفاده از آنها ممکن است تغییر کند. از این رو
هزینه های متغیر مستلزم بررسی مداوم می باشد. به نحویکه بتوان در فواصل زمانی معین تجدید نظرهای لازم را در آنها بعمل آورد.

 

• هزینه های نیمه متغیر:

هزینه های نیمه متغیر، هزینه ای است که دارای دو ویژگی ثابت و متغیر باشد. دلایل ویژگی نیمه متغیر بودن برخی هزینه ها به شرح زیر می باشد:

 

• نیاز به داشتن حداقل امکانات یا استفاده از حداقل ملزومات یا خدمات به منظور آمادگی برای ادامه فعالیت علاوه بر این حداقل هزینه که ثابت می باشد سایر هزینه های اضافی با تغییر در حجم فعالیتها تغییر می کنند.

 

• طبقه بندی های حسابداری بر مبنای اهداف هزینه معمولاً موجب طبقه بندی اقلام ثابت و متغیر
  می گردد.

 

• عوامل تولید به اجزاء کوچک بی شماری قابل تفکیک است. هنگامیکه چنین هزینه های در مقابل حجم فعالیت مربوط ترسیم میکردند گرایش آنها به جای یک خط مستقیم ممتد، بیشتر به شکل پلکانی می باشد.

 

 

رفتار هزینه:

 

شناخت رفتار هزینه یکی از جنبه های بسیار مهم تجزیه و تحلیل سود برای مدیران است. تمرکز بر روی تجزیه و تحلیل هزینه ـ حجم ـ سود (CVP)[2] که در بسیاری از کتاب های درسی حسابداری مدیریت مورد بحث قرار میگیرد مدل سنتی هزینه ثابت و متغیر است. حسابداری صنعتی رایج فرض را بر این میگیرد که ارتباط بین هزینه و حجم با افزایش یا کاهش حجم متقارن است به طور خلاصه یک رابطه خطی بین هزینه ها و فعالیت ها را در نظر می گیرند. به طور خلاصه جمع کل هزینه ها برابر است با

 

جمع کل هزینه = هزینه های ثابت + (هزینه متغیر هر واحد x حجم فعالیت)

 

در اینجا یک مدل جایگزین را آزمون می کنیم که در آن نسبت افزایش هزینه با افزایش فعالیت بیشتر از کاهش هزینه در هنگام افت فعالیت ها به یک میزان است.

 

 

 

چسبندگی هزینه

 

مطالعه رفتار هزینه نه تنها برای محققان آکادمیک بلکه برای آنهایی که فعالیت های حرفه ای شان مستقیماً با فعالیت های شرکت در ارتباط است دارای اهمیت است. در مدل رایج رفتار هزینه که در ادبیات حسابداری معمولاً پذیرفته شده است. هزینه ها بر حسب تغییرات در سطح فعالیت به عنوان ثابت و متغیر در نظر گرفته می شوند در این مدل هزینه های متغیر به نسبت با تغییرات در محرک فعالیت در نوسان هستند.

 

با این پیش فرض که اندازه تغییر در هزینه ها تنها به میزان تغییر در سطح فعالیت بستگی دارد و نه بر مسیر تغییر. اما برخی نویسندگان معتقد هستند هزینه ها با افزایش حجم فعالیت افزایش بیشتری دارند نسبت به کم شدن شان به علت کاهش حجم فعالیت ها.

 

رفتار هزینه توسط (²اندرسون² و همکاران ۲۰۰۳) به هزینه های چسبنده معروف شدند به اعتقاد ²اندرسون² و همکاران، هزینه ها هنگامی چسبنده هستند که مقدار افزایش در هزینه های مرتبط با افزایش حجم بزرگتر از میزان کاهش هزینه های مرتبط با همان مقدار کاهش در حجم است.

 

رواج هزینه های چسبنده، با یک مدل جایگزین از رفتار هزینه سازگاز است که در آن مدیران آگاهانه منابع را در پاسخ به تغییرات حجم تعدیل می کنند. این مدل بین هزینه هایی که به طور اتوماتیک با تغییرات در حجم نوسان پیدا می کند و هزینه هایی که با اختصاص منابع توسط مدیران تعین می شوند تمایز قایل
می شود. هنگامی که درباره تقاضای آینده عدم قطعیت وجود دارد و شرکت ها باید متحمل تعدیل هزینه شوند تا منابع اختصاص یافته را کاهش دهند یا باز گردانند. مدیران ممکن است وانمود به تاخیر در کاهش منابع اختصاص یافته کنند تا از تداوم کاهش تقاضا اطمینان پیدا کنند (مطمئن شدند) این بدان معنا است که چسبندگی مشاهده شده در یک دوره ممکن است در دوره بعد معکوس شود و این چسبندگی هنگامی که در دوره مشاهده طولانی تر است کمتر اعلام شود.

 

دلیل این ارتباط در این حققیت نهفته است که اساس اغلب تصمیمات مدیریتی بر علم به این است که
هزینه ها چگونه می توانند به عنوان یک تابع سطح فعالیت تغییر کنند همان گونه که
(²گریسون² و ²نورن² ۲۰۰۲) به آن اشاره دارند تلاش برای تصمیم گیری بدون دانش کامل درباره
هزینه های مرتبط و چگونگی تغییر آنها نسبت به سطح فعالیت ممکن است به فاجعه منجر شود.

 

در ادبیات حسابداری دیدگاه های مختلف و متفاوتی درباره رفتار هزینه وجود دارد.
(²هورنگرن² و همکاران ۲۰۰۰)، معتقدند هزینه ها هنگامیکه سطح فعالیت تغییر می کند بدون توجه به مسیر این تغییرات در سطح فعالیت (افزایش یا کاهش) عکس العمل نشان داده یا تغییر می کند. اما
(²نورن² و ²سودر سنتور² ۱۹۹۷) و (²اندرسون² و همکاران ۲۰۰۳) اظهار می دارند که هزینه ها با افزایش حجم فعالیت در مقایسه با مسیر دیگر تغییرات یعنی کاهش حجم فعالیت ها با شدت بیشتری تغییر می کنند. به عبارت دیگر هزینه ها رو به پایین چسبنده هستند.

 

چندین تحقیق بر مبنای مدل چسبندگی هزینه انجام گرفته است که تعدادی از آنها به شرح زیر هستند (²بنکر² و ²چن² ۲۰۰۶) این مساله را که هزینه های چسبنده چگونه ارزش شرکت را تحت تاثیر قرار میدهد بررسی کردند. (²اندرسون² و همکاران ۲۰۰۷)، این مطلب را که آیا بازار سرمایه چسبندگی
هزینه های (SG&A)[11] را تشخیص می دهد، و نیز امکان بدست آوردن بازده اضافی، با بهره گرفتن از مدل هزینه چسبنده بررسی نمودند. این مطالعه فرض را بر این قرار می دهد که رفتار هزینه به شدت و مسیر تغییرات در محرک فعالیت وابسته است. همچنان که (²اندرسون² و همکاران ۲۰۰۳) در مطالعه خود به این نکته پایبند بودند و هزینه ها را چسبنده می دانستند. پرسشی که می خواهیم پاسخ دهیم این است: آیا دخالت دادن این نوع رفتار هزینه در مدل پیش بینی سود، صحت پیش بینی را افزایش میدهد؟ در این مطالعه منظور از هزینه های چسبنده این است که با افزایش درآمدها واکنش هزینه ها (مثبت) شدیدتر از واکنش هزینه ها (منفی) در هنگامی است که درآمد به همان میزان کاهش می یابند.

 

[۱] Fixed Cost

 

[۲] Cost-Volume-Profit

 

[۳] Cost Stiky

 

[۴]Anderson et al

 

[۵]Noreen & Soderstrom

 

[۶]Horngren & Foster & Datar

 

[۷]Noreen & Soderstrom

 

[۸]Anderson & Banker & Janakiraman

 

[۹]Banker & Chen

 

[۱۰]Anderson et al

 

[۱۱] Sales General and Administratin Expenses

برخی از معیارهای مالی که برای ارزیابی عملکرد بنگاه ها از اهمیت بیشتری برخوردار هستند. عبارتند از: نرخ بازده سرمایه گذاری، سود باقیمانده و نرخ بازده فروش، ارزش افزوده اقتصادی[۱] و ارزش افزوده بازار[۲] و شاخص جامع عملکرد[۳]. شاخص های سنجش عملکرد مبتنی بر ارزش در فرایند ارزیابی، به منظور آگاهی از میزان ارزش آفرینی بنگاههای اقتصادی، در مقایسه با شاخص های سنتی مبتنی بر داده های تاریخی از کار بست گسترده تری برخوردار شده است؛ که قضاوت آگاهانه و پایدار سودمندتر است زیرا مفاهیم ارزش و ارزش آفرینی را مبنا و هدف قرار می دهد (رهنمای رود پشتی، ۱۳۸۶، ص ۳۶۰)^۴. سؤال اصلی این است که سهامداران برای سنجش عملکرد، باید از کدام معیار استفاده کنند. روشن ترین معیار برای سنجش عملکرد قیمت سهام است، اما معیار قیمت سهام از یک ضعف برخوردار است، زیرا برخی عوامل که در قیمت سهام تاثیر دارند مانند شرایط اقتصادی و سیاسی جامعه و جهان خارج از کنترل مدیران می باشد. بنابراین معیارمورد استفاده بایستی از دو ویژگی زیر برخوردار باشد.

 

 

۱- در معرض تمام عوامل که در خارج از کنترل بوده و بر قیمت سهام تاثیر دارند نباشد.

 

۲- بیشترین رابطه را با تغییرات در ثروت سهامداران داشته باشد.

 

این ویژگی اصلی ترین تنشی است که یک معیار عملکرد خوب، بایستی آنرا حل کند.

 

تحقیقات صورت گرفته توسط ²استیوارت² نشان داده است که از بین معیارهای EVA، رشد فروش، رشد سود، ROE ,ROI؛  EVAبالاترین رابطه را با تغییرات ارزش بازار سهام دارد و می تواند بیشتر از ۵۰% تغییرات در این عامل را تشریح نماید. اگر به تاریخچه مدلهایی که به منظور ایجاد ارزش به وجود آمده اند. نظری بیندازیم می توان سیر تاریخی این مدلها را ترسیم کرد.[۴]

 

 

 

دهه ۱۹۹۰                                                   دهه ۱۹۸۰

 

– ارزش افزوده اقتصادی (EVA)                     – نسبت های ارزش بازار به ارزش دفتری                                                                                          – معیارهای ارزیابی متوازن                  (BCS)  – بازده حقوق صاحبان سهام(ROE)

 

– ارزش افزوده بازار         (MVA)

 

 

 

دهه ۱۹۷۰                                                    دهه ۱۹۲۰

 

– سود هر سهم                           (EPS)         – سیستم دو پونت

 

– ترکیب حقوق صاحبان سهام                          – نرخ بازدهی سرمایه گذاریها  (ROI)

 

 

 

• شاخص های غیر مالی:

بسیاری از شرکتها از سود عملیاتی به عنوان یک معیار داخلی و حسابداری استفاده می کنند، در حالیکه شرکتها این معیار را با اطلاعات مالی خارجی (قیمت سهام)، اطلاعات غیر مالی خارجی (رضایتمندی مشتریان) و اطلاعات غیر مالی داخلی (زمان تحویل کالا)، تکمیل می کنند. شرکتها این معیارهای مالی و غیر مالی را تحت گزارشی با نام معیارسنجش جامع عملکرد بیان می کنند. این گزارشات شامل موارد زیر است:

 

• معیارهای سود آوری: سود عملیاتی و رشد درآ مدی.

 

• معیارهای رضایتمندی مشتریان: سهم بازار، پاسخگویی به مشتریان ، عملیات به موقع.

 

• معیارهای کارایی، کیفیت و زمان، انحراف کارایی مواد مستقیم، انحراف سربار جذب شده.

 

• معیارهای نوآوری: تعداد اختراعات، تعداد کالاهای جدید.

شاخص جامع سنجش عملکرد یا کارت امتیاز دهی متوازن (BSC) [5]که تحت عنوان کارت امتیازی متوازن شناخته شده است، از جمله معیارهای نوین سنجش در عملکرد مدیریت به شمار می آید. این شاخص اولین بار توسط نورتون و کاپلان مطرح گردید و از ویژگی های این شاخص جامعیت آن است. بطوریکه معیارهای مالی و غیر مالی را تواماً در ارزیابی مدنظر قرارمیدهد.

 

• شاخص های مالی یک بعدی هستند.

 

• شاخص های مالی تاریخی هستند.

 

• شاخصهای مالی معلول هستند و به علت ها توجهی ندارند (عدم توجه به رابطه علت و معلولی).

 

• شاخص های مالی پاسخی برای ذینفعان دیگر ارائه نمی دهند. شاخص BSC بر پایه استراتژیها، بر استراتژیهای آینده نیز تاثیر گذار است، یعنی با توجه به استراتژی تعریف شده به سنجش عملکرد می پردازد و از نتایج آن برای اصلاح استراتژی قبلی و تدوین استراتژی جدید استفاده می گردد. تعامل شاخص ها، دیدگاه های مورد نظر با هم و استراتژی ها در زیر ارائه شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودگر۱-۲ ارتباط دیدگاه مورد ارزیابی با استراتژی                      نمودگر ۲-۲ ارتباط دیدگاه با یکدیگر

 

 

 

با توجه به روابط تعریف شده در نمودگر(۱) به این مهم دست خواهیم یافت که پیاده سازی BSC در بنگاههایی امکان پذیر است که استراتژی مدون و تعریف شده داشته باشند و سنجش عملکرد با توجه به چهار منظر اصلی صورت می گیرد، که نشانه جامعیت این شاخص است. در نمودگر (۲) رابطه علت و معلولی بین دیدگاه های مختلف تبیین شده است، بطوری که اولاً طراحی و پیاده سازی BSC می تواند یک ضرورت تلقی شود. ثانیاً در سودمندی بهره گیری شاخص موثر است. ثالثاً در تدوین استراتژی های آینده اولویت بندی آنها بسیار مفید خواهد بود (حاتمی، ۱۳۸۶، ص۴۱)^۲.

 

 

 

شاخص های مالی:

 

طراحی معیارهای مالی سنجش عملکرد، مبتنی بر اقلام حسابداری صورت می گیرد. زیرا اقلام حسابداری با توجه به پژوهشهای متعدد دارای بار اطلاعاتی و محتوا است. طراحی معیارهای سنجش عملکرد شامل گامهای زیر است:

 

• تعیین متغیری که نشان دهنده اهداف مالی و اقتصادی مدیریت باشد: سود خالص، سود عملیاتی، بازده دارائیها، ارزش افزوده اقتصادی و… .

 

• تعریف اقلامی که در متغیر گام یک قرار می گیرد: هدف از دارائیها، کل دارائیهاست یا خالص آنها (کل دارائیها منهای کل بدیها).

 

• انتخاب معیار برای اقلامی که در متغیر گام یک انتخاب شده اند: دارائیها به بهای تاریخی به ارزش جاری یا ارزش فعلی بیان شوند.

 

• انتخاب یک هدف برای اندازه گیری عملکرد: دستیابی به یک نرخ بازده مشابه برای واحدها.

 

• انتخاب زمان باز خورد: گزارشات عملکرد مالی به صورت روزانه، هفتگی، ماهانه به مدیریت ارائه شود، فرایند مذکور می تواند برای شاخصهای سنتی و نوین استفاده شود.

 

 

معیارهای مالی سنتی:

 

پنج معیار در ارزیابی عملکرد سرمایه گذاری که مبتنی بر داده های تاریخی است، وجود دارد (حاتمی،۱۳۸۶،ص۴۹-۴۴)^۱.

 

۱- بازده سرمایه گذاری              (ROI).

 

۲- سود باقیمانده                         .(RI)

 

۳- بازده فروش                      (ROS).

 

۴-رشد عایدی هر سهم               (EPS).

 

۵- نسبت قیمت به سود هر سهم     .(P/E)

 

 

 

بازده سرمایه گذاری  (ROI)        

 

یک معیار حسابداری است که از تقسیم سود عملیاتی بر سرمایه گذاری حاصل می شود.

 

 

 

 

 

 

 

ROI مبتنی بر سرمایه گذاری است و شامل همه عناصر سود آوری (در آمد، هزینه، و سرمایه گذاری)
می باشد، این نرخ را نمی توان با نرخ فرصت از دسته رفته مقایسه کرد. ROI  نسبت پول به دست آمده در سرمایه گذاری به مقدار سرمایه اولیه است. مقدار پول به دست آمده ممکن است مربوط به بهره، سود یا درآمد خالص باشد. بازگشت سرمایه ROI معمولاً به درصد بیان می شود.

 

ROI نشان می دهد که مدیر می تواند با کاهش سرمایه گذاری در دارائیهای ثابت و جاری به سود تعیین شده دست یابد؛ یعنی فروش دارائیهای بدون استفاده؛ اکثر مدیران تمرکز خود را روی درآمد و هزینه دارند و توجه کمی به سرمایه گذاری دارند. کاهش سرمایه گذاری به معنی کاهش وجوه نقدی بلا استفاده، مدیریت استفاده از اعتبارات، تعیین سطح موجودی کالا و مصرف معقول از دارائیها است.

 

 

 

سود باقیمانده (RI)

 

سود باقیمانده، عبارتست از سود منهای بازده مورد انتظار سرمایه گذاری.

 

(سرمایه گذاری  نرخ بازده مورد انتظار) – سود عملیاتی= سود باقیمانده

 

به حاصل ضرب نرخ بازده مورد انتظار در سرمایه گذاری، هزینه های منتسب سرمایه گذاری، گفته می شود. این هزینه ها در حسابداری شناسایی نمی شوند چون هزینه ها تفاضلی نیستند و بیانگر نتیجه بکار گیری وجوه نقد در سرمایه گذاری مختلف با ریسک مشابه هستند (بهره سرمایه به کار گرفته شده). هدف از حداکثر کردن سود باقی مانده این است که: اگر نرخ سود یک بخش از نرخ مورد انتظار سرمایه گذاری بیشتر باشد، آن واحد باید گسترش یابد؛ در مقایسه با ROI وقتی هدف حداکثر نمودن (ROI) باشد، مدیران، پروژه های جدید سود ده را رد می کنند، برای مثال فرض کنید یک سرمایه گذاری جدید مستلزم سرمایه گذاری به مبلغ ۸۰۰۰۰۰ ریال بوده و سود عملیاتی ناشی از آن ۱۶۰۰۰۰ ریال باشد.

 

در این حالت (ROI) پروژه برابر ۲۰% خواهد بود،    ولی اگر آن را با (ROI) کل واحد مقایسه کنیم خواهیم داشت:

 

قبل از پروژه      .    بعد از پروژه

 

 

 

در این حالت به علت کاهش در ROI مدیر اقدام به سرمایه گذاری نمی نماید. حال اگر معیار عملکرد سود باقیمانده باشد خواهیم داشت:

 

۱۲۰۰۰۰=(۱۰۰۰۰۰۰×۱۲%)-۲۴۰۰۰۰= سود باقیمانده قبل از پروژه

 

۱۸۴۰۰۰=(۱۸۰۰۰۰۰×۱۲%)-۴۰۰۰۰۰= سود باقیمانده بعد از پروژه

 

که در این حالت مدیر اقدام به سرمایه گذاری می نماید.  ROIو سود باقیمانده نشان دهنده نتیجه یک دوره هستند (یکسال)، به همین خاطر مدیران می توانند اقداماتی را انجام دهند که باعث افزایش کوتاه مدت در (ROI) و سود باقیمانده شود، ولی با منافع بلند مدت سازمان مغایرت داشته باشد. برای مثال مدیران کمتر به مخارج (R&D) بپردازند تا سود آنها افزایش یابد. از این رو مدیران سطح بالا برای ارزیابی واحدها از ROI و سود باقیمانده چند ساله استفاده می کنند.

 

 

 

بازده فروش 

 

نسبت سود عملیاتی به در آمد را بازده فروش گویند.

 

ROS یکی از اجزا ROI در روش تحلیلی سود آوری دوپونت می باشد.

 

در مورد بازارهایی که محدودیت در آمدی وجود دارد، ROS یک معیار مناسب است.

 

 

 

[۱] EVA

 

[۲] MVA

 

[۳] Blanced scorececard (BSC)

 

[۴]. heriot, Measuring performance by niall lothion, BA, CA

 

[۵] Balanced Score Card

 

[۶] Performance  Managment

 

۱- Perspective

 

[۸] – Research and Development

 

[۹] – Return on Sales(ROS)

واژۀ استراتژی از لغت یونانی استراتژی به معنای هنر ژنرال‌ها اقتباس شده است . در ارتش، استراتژی کار ژنرال‌هاست، همچنان که در کسب‌وکار نیز وظیفۀ مدیران ارشد است.استراتژی به شکل امروز خود، دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل مسیر تحول برنامه‌ریزی است. در اوایل دهۀ ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا مبانی برنامه‌ریزی استراتژیک را پایه‌گذاری کرد و دو سال پس از آن، یکی از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژی را به جهان کسب‌وکار وارد کرد. در دهۀ ۱۹۹۰ عصر جدید رویکردهای استراتژی با نظریات صاحب‌نظرانی مانند هنری مینتزبرگ و گری هامل آغاز شد.

 

 

اصولاً استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی‌معناست و هر کجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است.

 

در جریان استراتژی رقابتی ، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود:

 

 

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه کسی)

 

ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می‌کند؟ (چه چیزی)

 

ج – سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می‌کند؟(چگونه)

 

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند . یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده، مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که می‌خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بی آفریند مشخص سازد.(غفاری،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۲)اصول و قواعد رقابت

 

اندیشمندان تلاش‌های زیادی را برای ارائه یک نظریۀ عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام داده‌اند. بروسن هندرسون،  یکی از اولین و موفق‌ترین محققان در این زمینه ،اصول مهمی را دربارۀ رقابت محیط کسب‌وکار بیان کرده است:

 

۱-هر کسب‌وکاری باید در محدودۀ بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد.

 

۲-مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می‌شود.

 

۳- در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می‌کند.

 

۴- تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگی‌های رقابتی و قابلیت‌هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کند، بستگی دارد . بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می‌شود.

 

۵- هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد.

 

۶- چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد.

 

۷- تقریباً همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می‌شود.

 

۸-در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری از محیط رقابت خارج می‌شود.

 

۹- سطوح بالاتر رقابت نمی‌توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی بمانند(تعادل عمودی)

 

۱۰- در رقابت افقی بین سازمان‌ها، روابط میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.( غفاری،۱۳۸۹)

 

 

 

۲-۱-۳)رویکردهای استراتژی

 

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است . در اینجا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی ایجاد شده است اشاره می‌کنیم.

 

 

 

 

 

۲-۱-۳-۱)رویکرد تجویزی

 

این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل‌گیری استراتژی را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌داند. درون‌مایۀ اصلی این روش‌ها جفت‌وجور کردن عوامل درونی( نقاط قوت و ضعف)  و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدات ) برای بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌هاست . در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل ایجاد می‌شود. این رویکرد، شرایط محیطی فردا را امتداد خطی شرایط امروز فرض می‌کند و توجهی به تغییر پارادایم ندارد . لذا تنها در محیطی کارایی دارد که تحولات آن اندک و کند باشد . رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرآیند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌هاست.

 

۲-۱-۳-۲)رویکرد توصیفی

 

صاحبان این مکتب از جمله مینتزبرگ، شیوۀ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط تأکید دارند. مینتزبرگ بهترین حالت خلق استراتژی نو را هنگامی می‌داند که یک ذهن منفرد و مطلع، بستر زایش استراتژی باشد . وی استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خودجوش می‌داند معتقد است که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند. (غفاری،۱۳۸۹)

 

گری هامل که با نظر مینتزبرگ در مورد خودجوش بودن استراتژی موافق است، پنج توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینۀ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند : پیشنهادات جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاه‌های جدید و تجارب جدید.

 

۲-۱-۴)فلسفه استراتژی

 

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است . موضوعاتی که نتیجه‌اش مزیت‌های بیشتری نسبت به رقیب را به همراه دارد.

 

ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن‌هاست . فلسفۀ استراتژی نشان می‌دهد که درون مایۀ اصلی استراتژی ، فرصت‌ها هستند . بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی‌آید.(غلامی،۱۳۸۵)

 

۲-۱-۵)تعریف استراتژی

 

استراتژی چیست؟ مینتزبرگ برای استراتژی پنج معنی پیشنهاد می‌کند : طرح، تمهید، الگو، وضعیت، و دیدگاه. مشاوران مک کینزی آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن” بیان می‌کنند . این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفۀ استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند . در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی‌ثمر است . فرصت‌ها درون‌مایۀ اصلی استراتژی اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد . در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود ، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد(غفاریان،۱۳۸۲).

 

۲–۱-۶)فرصت‌های استراتژیک

 

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص . فرصت “بالقوه” برای همه وجود دارد، ولی فرصت “بالفعل” بر اساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان‌های خاص تعلق می‌گیرد.

 

برای مثال شبکه اینترنت فرصت بالقوه برای یک کشاورز سنتی هیچ‌گونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت‌های گوناگونی از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی را فراهم می‌آورد . این نگرش نشان می‌دهد که فرصت‌ها صرفاً زاییدۀ عوامل محیطی نیستند و قابلیت‌ها(عوامل داخلی) نیز در شکل‌گیری آن‌ها نقش مؤثری دارند.(کیانی،۱۳۸۹)

 

سازمان‌ها برای در اختیار داشتن فرصت‌های بالفعل بیشتر باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه‌های قابلیت ساز است . برنامه‌های قابلیت ساز را می‌توان برنامه‌های فرصت‌آفرینی نیز لقب داد. در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت‌های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعۀ قابلیت‌های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان‌هاست. قابلیت‌ها، اساس مزیت رقابتی سازمان‌ها در بهره‌گیری از فرصت‌ها به شمار می‌آید.

 

 

 

۲-۱-۷)توسعه فرصت‌ها

 

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است . قابلیت‌های کلیدی توانمندی‌هایی اندکه در موفقیت کسب‌وکار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان‌پذیر نباشد . قابلیت‌های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصربه‌فرد باشد. زمینه قابلیت‌های کلیدی، گلوگاه‌های کسب‌وکار است. برای توسعۀ قابلیت‌های کلیدی دو رویکرد وجود دارد : پیش نگر و پس نگر ر . در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری می‌کند، مانند مالزی که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت‌های نهفته در عصرتکنولوژی اطلاعات(IT)  بناکرده و پروژه های جدید را برای ایجاد زیرساخت‌های کسب‌وکار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

 

اگر پارادایم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی‌شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت‌های عصر اطلاعات پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش‌بینی اشتباه باشد، همۀ این سرمایه‌گذاری‌ها به حسرت بدل خواهد شد . رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه‌گذاری با لایی را متوجه سازمان خواهد کرد . اما رویکرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان می‌کند . ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونۀ بارزی از این رویکرد است.(عسگریان،۱۳۷۱)

 

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه‌های قابلیت ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست . ” الگوی فضای بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزۀ سازمان.

 

الف: چگالی فرصت‌ها

 

این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب‌وکار متفاوت است . دهۀ ۱۹۵۰ دهۀ فولاد و دهۀ۱۹۵۰ دهۀ الکترونیک بود و پس از آن‌ها کسب‌وکار انفورما تیک عرضه‌کنندۀ بیش‌ترین فرصت‌ها شد .بر پایۀ توصیۀ رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

 

 

 

 

 

ب: حوزه سازمان

 

هر شرکت موفقی “قابلیت‌های کلیدی ” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید . شرکت تویوتا از قابلیت‌های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب‌وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدۀ کلی می‌گوید : فاصله گرفتن از حوزۀ اصلی کسب‌وکار، اثربخشی قابلیت‌های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.

 

ج: الگوی فضای فرصت‌های بالقوه

 

این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.

 

۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک

 

اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:

 

الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی

 

الف: قاعده روی

 

قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

 

 

 

 

 

ب : قاعده شکنی

 

در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸  میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.(طبیبی،۱۳۷۱)

 

۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها

 

مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.

 

۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها

 

پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.

 

به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)

 

۲-۱-۱۱)الگوی فرصت

 

رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :

 

استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.

 

الف)استراتژی های آگاهانه

 

فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن‌ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.

 

ب)استراتژی های خلاقانه

 

 در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.

 

ج) استراتژی آینده‌نگر

 

چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.

 

د) استراتژی آینده‌ساز

 

چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.

 

مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن‌ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.

 

۲-۱-۱۲)مزایا و معایب

 

هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی  برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاهی مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)

 

۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک

 

مدیریت استراتژیک:  مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به نحوی که بتواند واکنش مناسب و سریع در مقابل تغییرات محیط درونی و برونی سازمان نشان داده و در شرایط ایده آل تغییردهنده محیط درونی یا بیرونی باشد.

 

– مدیریت استراتژیک به فرآیند هدایت برنامه‌های استراتژیک و حصول اطمینان از اجرای خوب آن برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائیان ۱۳۸۴).

 

– مدیریت استراتژیک راهبردی است که مشتمل بر هدف‌های کلان سازمان و انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب برای تحقق آن‌ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور است. داشتن این شیوه تفکر مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوتاه ، به بررسی مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهایی داشتن این شیوه تفکر و مدیریت ایجاد یا کسب مزیتی رقابتی برای سازمان است.  آینده مطلوب خودبه‌خود شکل نمی‌گیرد، بنابراین هم اکنون باید تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، تخصیص منابع کرد، منابع انسانی کیفی را به کار گرفت تا آینده شکل گیرد(دراکر ۱۰۷۳).

 

[۱] -strategos

 

[۲] – Mintzberg

 

[۳] – Hamel

 

[۴] – B. Handerson

 

[۵] – IT(Information  Teknology)

واژۀ استراتژی از لغت یونانی استراتژی به معنای هنر ژنرال‌ها اقتباس شده است . در ارتش، استراتژی کار ژنرال‌هاست، همچنان که در کسب‌وکار نیز وظیفۀ مدیران ارشد است.استراتژی به شکل امروز خود، دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل مسیر تحول برنامه‌ریزی است. در اوایل دهۀ ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا مبانی برنامه‌ریزی استراتژیک را پایه‌گذاری کرد و دو سال پس از آن، یکی از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژی را به جهان کسب‌وکار وارد کرد. در دهۀ ۱۹۹۰ عصر جدید رویکردهای استراتژی با نظریات صاحب‌نظرانی مانند هنری مینتزبرگ و گری هامل آغاز شد.

 

 

اصولاً استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی‌معناست و هر کجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است.

 

در جریان استراتژی رقابتی ، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود:

 

 

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه کسی)

 

ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می‌کند؟ (چه چیزی)

 

ج – سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می‌کند؟(چگونه)

 

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند . یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده، مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که می‌خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بی آفریند مشخص سازد.(غفاری،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۲)اصول و قواعد رقابت

 

اندیشمندان تلاش‌های زیادی را برای ارائه یک نظریۀ عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام داده‌اند. بروسن هندرسون،  یکی از اولین و موفق‌ترین محققان در این زمینه ،اصول مهمی را دربارۀ رقابت محیط کسب‌وکار بیان کرده است:

 

۱-هر کسب‌وکاری باید در محدودۀ بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد.

 

۲-مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می‌شود.

 

۳- در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می‌کند.

 

۴- تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگی‌های رقابتی و قابلیت‌هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کند، بستگی دارد . بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می‌شود.

 

۵- هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد.

 

۶- چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد.

 

۷- تقریباً همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می‌شود.

 

۸-در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری از محیط رقابت خارج می‌شود.

 

۹- سطوح بالاتر رقابت نمی‌توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی بمانند(تعادل عمودی)

 

۱۰- در رقابت افقی بین سازمان‌ها، روابط میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.( غفاری،۱۳۸۹)

 

 

 

۲-۱-۳)رویکردهای استراتژی

 

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است . در اینجا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی ایجاد شده است اشاره می‌کنیم.

 

 

 

 

 

۲-۱-۳-۱)رویکرد تجویزی

 

این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل‌گیری استراتژی را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌داند. درون‌مایۀ اصلی این روش‌ها جفت‌وجور کردن عوامل درونی( نقاط قوت و ضعف)  و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدات ) برای بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌هاست . در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل ایجاد می‌شود. این رویکرد، شرایط محیطی فردا را امتداد خطی شرایط امروز فرض می‌کند و توجهی به تغییر پارادایم ندارد . لذا تنها در محیطی کارایی دارد که تحولات آن اندک و کند باشد . رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرآیند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌هاست.

 

۲-۱-۳-۲)رویکرد توصیفی

 

صاحبان این مکتب از جمله مینتزبرگ، شیوۀ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط تأکید دارند. مینتزبرگ بهترین حالت خلق استراتژی نو را هنگامی می‌داند که یک ذهن منفرد و مطلع، بستر زایش استراتژی باشد . وی استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خودجوش می‌داند معتقد است که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند. (غفاری،۱۳۸۹)

 

گری هامل که با نظر مینتزبرگ در مورد خودجوش بودن استراتژی موافق است، پنج توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینۀ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند : پیشنهادات جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاه‌های جدید و تجارب جدید.

 

۲-۱-۴)فلسفه استراتژی

 

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است . موضوعاتی که نتیجه‌اش مزیت‌های بیشتری نسبت به رقیب را به همراه دارد.

 

ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن‌هاست . فلسفۀ استراتژی نشان می‌دهد که درون مایۀ اصلی استراتژی ، فرصت‌ها هستند . بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی‌آید.(غلامی،۱۳۸۵)

 

۲-۱-۵)تعریف استراتژی

 

استراتژی چیست؟ مینتزبرگ برای استراتژی پنج معنی پیشنهاد می‌کند : طرح، تمهید، الگو، وضعیت، و دیدگاه. مشاوران مک کینزی آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن” بیان می‌کنند . این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفۀ استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند . در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی‌ثمر است . فرصت‌ها درون‌مایۀ اصلی استراتژی اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد . در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود ، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد(غفاریان،۱۳۸۲).

 

۲–۱-۶)فرصت‌های استراتژیک

 

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص . فرصت “بالقوه” برای همه وجود دارد، ولی فرصت “بالفعل” بر اساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان‌های خاص تعلق می‌گیرد.

 

برای مثال شبکه اینترنت فرصت بالقوه برای یک کشاورز سنتی هیچ‌گونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت‌های گوناگونی از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی را فراهم می‌آورد . این نگرش نشان می‌دهد که فرصت‌ها صرفاً زاییدۀ عوامل محیطی نیستند و قابلیت‌ها(عوامل داخلی) نیز در شکل‌گیری آن‌ها نقش مؤثری دارند.(کیانی،۱۳۸۹)

 

سازمان‌ها برای در اختیار داشتن فرصت‌های بالفعل بیشتر باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه‌های قابلیت ساز است . برنامه‌های قابلیت ساز را می‌توان برنامه‌های فرصت‌آفرینی نیز لقب داد. در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت‌های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعۀ قابلیت‌های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان‌هاست. قابلیت‌ها، اساس مزیت رقابتی سازمان‌ها در بهره‌گیری از فرصت‌ها به شمار می‌آید.

 

 

 

۲-۱-۷)توسعه فرصت‌ها

 

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است . قابلیت‌های کلیدی توانمندی‌هایی اندکه در موفقیت کسب‌وکار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان‌پذیر نباشد . قابلیت‌های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصربه‌فرد باشد. زمینه قابلیت‌های کلیدی، گلوگاه‌های کسب‌وکار است. برای توسعۀ قابلیت‌های کلیدی دو رویکرد وجود دارد : پیش نگر و پس نگر ر . در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری می‌کند، مانند مالزی که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت‌های نهفته در عصرتکنولوژی اطلاعات(IT)  بناکرده و پروژه های جدید را برای ایجاد زیرساخت‌های کسب‌وکار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

 

اگر پارادایم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی‌شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت‌های عصر اطلاعات پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش‌بینی اشتباه باشد، همۀ این سرمایه‌گذاری‌ها به حسرت بدل خواهد شد . رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه‌گذاری با لایی را متوجه سازمان خواهد کرد . اما رویکرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان می‌کند . ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونۀ بارزی از این رویکرد است.(عسگریان،۱۳۷۱)

 

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه‌های قابلیت ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست . ” الگوی فضای بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزۀ سازمان.

 

الف: چگالی فرصت‌ها

 

این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب‌وکار متفاوت است . دهۀ ۱۹۵۰ دهۀ فولاد و دهۀ۱۹۵۰ دهۀ الکترونیک بود و پس از آن‌ها کسب‌وکار انفورما تیک عرضه‌کنندۀ بیش‌ترین فرصت‌ها شد .بر پایۀ توصیۀ رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

 

 

 

 

 

ب: حوزه سازمان

 

هر شرکت موفقی “قابلیت‌های کلیدی ” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید . شرکت تویوتا از قابلیت‌های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب‌وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدۀ کلی می‌گوید : فاصله گرفتن از حوزۀ اصلی کسب‌وکار، اثربخشی قابلیت‌های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.

 

ج: الگوی فضای فرصت‌های بالقوه

 

این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.

 

۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک

 

اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:

 

الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی

 

الف: قاعده روی

 

قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

 

 

 

 

 

ب : قاعده شکنی

 

در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸  میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.(طبیبی،۱۳۷۱)

 

۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها

 

مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.

 

۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها

 

پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.

 

به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)

 

۲-۱-۱۱)الگوی فرصت

 

رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :

 

استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.

 

الف)استراتژی های آگاهانه

 

فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن‌ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.

 

ب)استراتژی های خلاقانه

 

 در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.

 

ج) استراتژی آینده‌نگر

 

چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.

 

د) استراتژی آینده‌ساز

 

چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.

 

مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن‌ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.

 

۲-۱-۱۲)مزایا و معایب

 

هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی  برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاهی مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)

 

۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک

 

مدیریت استراتژیک:  مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به نحوی که بتواند واکنش مناسب و سریع در مقابل تغییرات محیط درونی و برونی سازمان نشان داده و در شرایط ایده آل تغییردهنده محیط درونی یا بیرونی باشد.

 

– مدیریت استراتژیک به فرآیند هدایت برنامه‌های استراتژیک و حصول اطمینان از اجرای خوب آن برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائیان ۱۳۸۴).

 

– مدیریت استراتژیک راهبردی است که مشتمل بر هدف‌های کلان سازمان و انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب برای تحقق آن‌ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور است. داشتن این شیوه تفکر مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوتاه ، به بررسی مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهایی داشتن این شیوه تفکر و مدیریت ایجاد یا کسب مزیتی رقابتی برای سازمان است.  آینده مطلوب خودبه‌خود شکل نمی‌گیرد، بنابراین هم اکنون باید تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، تخصیص منابع کرد، منابع انسانی کیفی را به کار گرفت تا آینده شکل گیرد(دراکر ۱۰۷۳).

 

[۱] -strategos

 

[۲] – Mintzberg

 

[۳] – Hamel

 

[۴] – B. Handerson

 

[۵] – IT(Information  Teknology)