ساختار سازمانی بازدارنده با سلسله­مراتبی انعطاف­ناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی، بر اجابت و همنوایی اعضای سازمان متمرکز است (تایلوس،۲۰۰۹؛ آدامز و فورسیث[۱]، ۲۰۰۶؛ گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). به عبارتی دیگر سلسله­مراتبی از قواعد و مقررات قهری و اجباری، بیانگر ماهیت ساختار بازدارنده می­باشد. مبنای عینی سلسله مراتب، اجابت اجباری کارمندان است؛ از این­رو رفتار آنان از نزدیک و به طور دقیق مدیریت و کنترل می­گردد (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ آدامز و فورسیث، ۲۰۰۶؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازداردنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفه­ای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان می­شود. ساختار بازدارنده، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نا­لایق، بی­­­میل به کار و بی­­­­­­مسئولیت نسبت به خواسته­ های مدیریت را فراهم می­آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب می­نماید. از طرفی این ساختار منجر به تقویت قدرت مدیران جهت اعمال کنترل بر کارکنان می­شود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و۲۰۰۸؛ گگ، ۲۰۰۳) و البته از طرفی دیگر احساس بی­قدرتی (عدم نفوذ) در کارکنان را موجب می­گردد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۰؛ هوی[۲] و همکاران،۲۰۰۲؛ هوی، ۲۰۰۳؛ سیندن و همکاران،۲۰۰۴).

 

در ساختار بازدارنده، بهره­­وری مفهومی از دست­ رفته است. این نوع ساختار می ­تواند کیفیت خدمات سازمانی را تحت تاثیر قرار دهد. ساختار بازدارنده عدم اعتماد بین­فردی را موجب می­شود؛ و همین امر خود به کژکارکردی سیستم سازمانی می­انجامد (گگ، ۲۰۰۳). این نوع ساختار، بیزاری کارمندان را به دنبال خواهد داشت و نه تعهد (پذیرش مشتاقانه و عملکرد وفادارانه) آنان را (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰). به­علاوه پیامدهای ناشی از ساختار بازدارنده، تاثیرات منفی از قبیل غیبت، استرس، احساس بیگانگی و نارضایتی شغلی را موجب می­گردد (گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ آرچز[۳]، ۱۹۹۱).

 

ساختار بازدارنده در مقایسه با ساختار تواناساز، به­وجودآورنده محیط کاری است که کمتر اثربخش­ می­باشد (گگ، ۲۰۰۳). در این نوع ساختار، جو سازمانی به شکلی منفی جهت می­یابد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱) و فضای موجود، در امر حل مساله و انجام وظایف کاری مانع است نه یاری­دهنده. این نوع ساختار ماهیتاً از­بین­برنده فرایند حل مساله است. به­علاوه بازدارنده هرگونه نوآوری و رشد است (گگ، ۲۰۰۳). ارتباطات در آن از نوع سخت­پیوند، یک­طرفه و از بالا به پایین بوده (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ هوی، ۲۰۰۳) و میزان مشارکت افراد ناچیز است. زیرا تعاملات بین­فردی را محدود نموده و کنترل اداری زیادی را اعمال می­نماید (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ تایلوس، ۲۰۰۹).  پرواضح است که ساختار بازدارنده از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی باز می­دارد. ویژگی های ساختار بازدارنده را می توان به شرح ذیل برشمرد:

 

– اجرای  قوانین و رویه های سخت

 

– تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری

 

– خواستار همنوایی و توافق

 

– تنبیه اشتباهات

 

– ترویج بدگمانی

 

– خواستار اجابت

 

– کنترل

 

– تنبیه کارکنان

 

– بازداری تغییر

 

– قوانین مستبدانه

 

– تصمیم ­گیری یک جانبه

 

– اعمال فشار برای انجام کار مورد نظر

 

 

– بی­اعتمادی کارمندان

 

– فریب و نیرنگ

 

– تعارض

 

– ایجاد احساس بی­قدرتی و بی­نفوذی در افراد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸-۳- مقایسه دو نوع ساختار

 

در پایان لازم به ذکر است که به­ طور ­کلی، ساختار تواناساز با قواعد و مقررات منعطف و پیامدهای مثبت، دارای ماهیتی کارکردی است و ساختار بازدارنده با به کارگیری قواعد و مقررات سخت و نامنعطف و پیامدهای منفی خود، منجر به کژکارکردی سازمان می­شود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).  در زیر ابعاد چهارگانه انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده در جدول شماره (۱)، با یکدیگر مقایسه گردیده­اند. این مقایسه ضرورت توجه و تلاش سازمانها برای طراحی، استقرار و توسعه ساختار تواناساز و کاستن از بازدارندگی ساختارهای موجود خود به منظور بهره­وری از پیامدهای مثبت حاصل از آن نوع ساختار را محرز می­گرداند (هوی، ۲۰۰۳).

 

 

 

جدول شماره ۱: مقایسه ابعاد چهارگانه انواع ساختارهای تواناساز و  بازدارنده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ابعاد     انواع ساختار	رسمیت	تمرکز	فرایند	زمینه
بازدارنده	·        قواعد و رویه­های سخت و انعطاف­ناپذیر     ·        تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری   ·        خواستار همنوایی و توافق   ·        تنبیه اشتباهات   ·        ترویج بدگمانی	·        خواستار اجابت     ·        کنترل   ·        تنبیه کارمندان   ·        عدم تشویق به تغییر   ·        قوانین مستبدانه	·        تصمیم ­گیری یک­جانبه     ·        اعمال فشار برای انجام کار مورد نظر	·        بی­اعتمادی کارمندان     ·        فریب و نیرنگ   ·        تعارض   ·        ایجاد احساس بی­قدرتی و بی­نفوذی در افراد
تواناساز	·        ارتقای قواعد و رویه­های منعطف     ·        تلقی مشکلات به عنوان فرصت­های یادگیری   ·        پذیرش تفاوت در ارزش­ها   ·        تشویق ابتکارات و نوآوری­ها   ·        پرورش اعتماد	·        تسهیل فرایند حل مساله     ·        ارتقای همکاری   ·        ترغیب گشودگی   ·        حمایت از کارمندان   ·        مشارکت­جویی   ·        تشویق ابتکارات و نوآوری­ها	·        تصمیم­­گیری مشارکتی     ·        حل مسأله	·        اعتماد     ·        صداقت و اعتبار   ·        یکپارچگی   ·        ایجاد احساس قدرت و نفوذ در افراد

 

 

منبع: هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) و هوی و میسکل (۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

 

۲-۱-۲- قدرت

 

۲-۱-۲-۱- تعریف قدرت و ماهیت آن

 

برای شناخت حیات سازمانی می­بایست به اشکال قدرت هم به صورت رسمی و هم غیر رسمی، هم مشروع و هم نامشروع توجه نمود (هوی و میسکل، ۲۰۰۸). زیرا هر اندازه که رهبران سازمانی به شمار بیشتری از منابع قدرت دسترسی داشته باشند، بالقوه توانایی رهبری موثرتری خواهند داشت (علاقه­بند، ۱۳۸۴). از این رو مدیران می­بایست قدرت و منابع قدرت خویش را به منظور هماهنگی و پشتیبانی کار زیر دستان خویش کشف و آن را توسعه بخشند (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶).

 

قدرت دارای دو سطح انگیزش و رفتار است ( مک­کللند و برنهام، ۲۰۰۳):

 

• انگیزش: نیاز به حس کنترل و نفوذ در دیگران و همچنین رشد کردن نمونه­هایی از قدرت در سطح انگیزش می­باشد. قدرت در این سطح، یک ظرفیت بالقوه است.

 

• رفتار: هنگامی که این انگیزه به عمل تبدیل گردد، قدرت در رفتار نمود می­یابد.

قدرت پدیده­ای است که تا زمانی که به کار گرفته نشود، معنا و مفهوم نمی یابد (هال،۲۰۰۲). در واقع قدرت ظرفیتی بالقوه است (رابینز، ۲۰۰۱). مساله کلیدی در مفهوم قدرت آن است که گستره قدرت افراد به اندازه میزان واقعیت قدرتی که آنان دارند نیست، بلکه مبتنی بر تصوری است که دیگران از آن دارند. در واقع آنچه که به افراد توانایی نفوذ می-دهد تصور دیگران در مورد قدرت آنان است (هرسی و همکاران، ۲۰۰۲).

 

قدرت رابطه­ای موقعیتی است (هال،۲۰۰۲؛ رولینسون و برودفیلد، ۲۰۰۲). به بیانی دیگر، قدرت نه به عنوان یک ویژگی فردی بلکه به عنوان یک رابطه اجتماعی در نظر گرفته می­شود (اسکات، ۱۳۸۷). چون گفته می­شود که ساختار در روابط قدرت و روابط قدرت در ساختار تنیده شده است؛ یعنی این دو نمی­توانند از هم جدا گردند (هچ، ۱۳۸۷). زیرا قدرت در جدایی افراد از یکدیگر به وجود نمی­آید، بلکه در روابط بین دو نفر یا بیشتر نمود پیدا می­ کند (رولینسون و برودفیلد، ۲۰۰۲). اثربخشی قدرت به شرایط موجود در موقعیت بستگی دارد. از این­رو قدرت، پدیده­ای موقعیتی محسوب می­گردد.

 

تعریف قدرت، مساله­ای کلیدی است (تورنر[۴]، ۲۰۰۵). زیرا قدرت دارای ماهیتی پویا و مهم می­باشد (هال، ۲۰۰۲). قدرت فی­نفسه، یک منبع است (هچ، ۱۳۸۷)؛ و توانایی نفوذ بر رفتار دیگران و راهیابی در آنان است (هرسی و همکاران،۲۰۰۲). در واقع قدرت ظرفیت و توانایی بالقوه تاثیر و تغییر دیگران است (افجه­ای ،۱۳۸۰؛ ریون[۵]،۱۹۹۳). زیرا اساس قدرت عبارت است از کنترل دیگران (جیمز[۶]، ۲۰۰۵؛ کارن[۷]، ۲۰۰۷). قدرت، رفتارهای سازمانی افراد را تحت تاثیر قرار می­دهد (هال، ۲۰۰۲)؛ و امکان پیش ­بینی رفتار افراد را میسر می­سازد (راب و روبرت، ۲۰۱۰). از این رو قدرت به مثابه استعداد نفوذ و نظام کنترل تعریف می­شود (شرمرهورن و همکاران،۱۳۸۶؛ اسکات،۱۳۸۷؛ هرسی و همکاران،۲۰۰۲). از طرفی قدرت توانایی دستیابی به هدف و نتایج است (ولدرینگ[۸]، ۲۰۰۱؛ کریتنر،۱۳۸۷). زیرا قدرت، کنترل منابع ارزشمند است (تی جوسوالد[۹] و همکاران، ۲۰۰۵) منجر به هدایت سرمایه انسانی و اطلاعاتی در راستای انجام کارهای تعیین شده می­گردد (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶). به­ طور کلی می­توان گفت قدرت، کنش (هال،۲۰۰۲) و توانایی جهت نفوذ در فرایند اتخاذ تصمیمات می­باشد (ساراکوگلو، ۲۰۰۹).

 

 

 

[۱]Adams & Forsyth

 

[۲]Hoy

 

[۳]Arches

 

[۴]Turner

 

[۵]Raven

 

[۶]James

 

[۷]Karen

 

[۸]Woldring

 

[۹]Tjosvold