در یک تعریف کلی برنامه ریزی جانشینی به فرآیند منظمی اطلاق شده است که در آن به نیازمندی های پست های مدیریتی و کلیدی از درون یک فرآیند ارزیابی عملکرد، نسبت کیفیت به کمیت به مدیران عالی و میانی توجه می شود و به این سوالات پاسخ داده می شود که (Marshal,1997):

 

آیا سیاست های سازمانی استمرار پست های مدیریتی را در نظر گرفته است؟

 

آیا سیستم ارزیابی عملکرد مدونی برای مدیران و سرپرستان وجود دارد؟

 

 

آیا سیستم رسمی آموزش در این باره به وجود آمده است؟

 

این مرحله از تکامل موضوع جانشینی برای پاسخگویی به کاستی هایی مطرح شد که در نمودارهای ساده جایگزین دیده می شد و با این کار مواردی هم چون بررسی نیازمندی های شغلی، پویایی نیازهای متغیر سازمانی، اطلاعات کاندیداها، اطلاعات مربوط به عملکرد، تکالیف ویژه و تصمیم نسبت به آموزش و پرورش کاندیداها مورد توجه قرار گرفت.

 

«جیمز واکر» در کتاب «مدیریت منابع انسانی» خویش به تفاوت های موجود بین این مرحله از رشد و تکامل نظریه جانشینی پرداخته است.

 

ملاحظه تفاوت بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی در جدول (۲-۲) نمایانگر وسعت و عمق به کارگیری برنامه ریزی جانشینی است (Walker and  James. 1980)

 

برنامه ریزی جانشینی و برنامه ریزی جایگزینی اگر چه با هم سازگارند و اغلب همپوشی دارند اما نباید با یکدیگر اشتباه شوند. نیازهای بدیهی برنامه ریزی جایگزین استفاده از فرم ها و جداولی است که اغلب نیروی محرک و پشتیبان تلاش هایی است که نهایتاً منجر به برنامه ریزی جانشینی می شود. هدف عمده برنامه ریزی جایگزینی، کاهش احتمال اثرات مصیبت باری است که باعث از دست دادن سریع و پیش بینی نشده متصدیان شاغل کلیدی می شود.

 

جدول ۲-۱: تفاوت های بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

متغیر	برنامه ریزی جایگزینی	برنامه ریزی جانشینی
دوره زمانی	۱۲-۰ ماه	۳۶-۱۳ ماه
آمادگی	مهمترین نامزد در دسترس	نامزدی که دارای بهترین توان و استعداد برای پرورش است
سطح تعهد کاری	در سطح کاندیداهای دقیقاً طراحی شده برای جایگزینی	در سطح احتمالات نسبت به پست های بلاتصدی
کانون برنامه ریی	خطوط عمودی جانشینی درون واحدها	توسعه و پرورش ذخایر استعدادهای کاندیداها با توانایی انجام تکالیف متنوع
اجرای برنامه	معمولاً غیررسمی، صرفاً یک گزارش از وضعیت موجود	معمولاً گسترده و جامع با برنامه ها و اهداف ویژه
انعطاف پذیری	محدودیت از جانب ساختار و برنامه ها ولی در عمل تصمیمات از انعطاف پذیری بالایی برخوردار است	برنامه انعطاف پذیری است و شامل ارتقا، پرورش و تفکر راجع به برنامه های متعدد که حاصل مباحث می باشد.
از نظر تجربه به کار گرفته شده	قاضوت و تصمیم یک مدیر مبتنی بر مشاهدات و تجربیات شخصی خویش است	استفاده از تجارب و مباحثات مختلف با مدیران
از نظر نحوه ارزشیابی کاندیداها	مشاهده عملکرد شغلی در طول زمان شایستگی نمایان شده، پیشرفت از طریق انجام وظایف	ارزشیابی های چندگانه توسط مدیران مختلف در تکالیف متعدد شغلی و آزمون آنها در کارراهه

 

 

به هر حال برنامه ریزی جانشینی فراتر از برنامه ریزی جایگزینی قرار می گیرد، برنامه ریزی جانشینی پویش و تلاش برای حصول اطمینان از استمرار رهبری با ایجاد ذخیره استعداد از درون سازمان توسط فعالیت های پیش بینی شده رهبری می باشد و آن را می توان به عنوان ابزاری برای اجرای طرح های استراتژیک تلقی نمود (Rothwell,  ۱۹۹۸)

 

ج- جانشینی مدیریت

 

واژه جانشینی مدیریت در دهه ۱۹۹۰ بیش از واژه برنامه ریزی جانشینی در سازمان های شناخته شده دنیا به کار گرفته شده است. طرح برنامه ریزی جانشینی مربوط به ۲۰ سال پیش است که شامل شناسایی افراد کلیدی و سپس تربیت و پرورش یک یا دو نفر از کاندیداها می باشد. به گونه ای که بتوانند در موقع لزوم، به طور موفقیت آمیزی خلاء پستی را در سازمان پر کنند. اما با تحولات سریع محیطی در دهه ۱۹۹۰ مشخص شد که این الگویی است که کمتر مربوط به محیط های پویا و متغیر بیرونی امروزه دنیا می باشد و سازمان ها، عدم پاسخگویی آن را در شرایط جدید احساس می کنند.

 

امروزه به جای برنامه ریزی جانشینی از واژه جانشینی مدیریت استفاده می شود که در چارچوب مدیران متمرکز شده است. همان طور که اشاره شد، در برنامه ریزی جانشینی روی همه پست های کلیدی برنامه ریزی صورت می گرفت. اما در این رویکرد جدید به جانشینی صرفاً در قالب مدیران برنامه ریزی صورت می گیرد.

 

هم چنین در برنامه ریزی جانشینی صرفاً به شناسایی مدیران اجرایی بسنده می شود در حالی که در جانشینی مدیریت به طور وسیع به ارزشیابی های عملکرد برآورده شده در همه سطوح رجوع می‌شود. قبلاً در برنامه ریزی جانشینی سیستم محرمانه و سری تلقی می گردید، اما امروزه در جانشینی مدیریت به یک فرایند سیستم باز تکیه می شود و سرانجام می توان گفت در جانشینی مدیریت مجموعه ی ذخایر از استعداد های مدیریتی پرورش داده می شوند؛ ‌در حالی که در برنامه جانشینی افرادی صرفاً برای پست های کلیدی شناسایی می شوند. به نظر والوم، جانشینی مدیریت اکنون ملغمه ای از علم و هنر جانشینی و کارراهه مدیریت است (Department of the Premier and Cabinet Gouernment of WA, (2001))

 

 

 

۲-۲-۶- نقشه جانشین پروری

 

در ادامه به نقشه جانشین پروری می پردازیم که ابتدا نمودار مرتبط با آن را ترسیم و سپس هر کدام از بخش ها را تشریح می نماییم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۴: طرح نقشه جانشین پروری (Ibarra, 2005,2)

 

۱) ارزیابی نیازهای وظایف آینده: یک طرح استراتژیک اولویت های جاری و آینده ای را که اساس ساخت یک طرح جانشینی می باشد را شناسایی می کند. غالباً سازمان ها فرآیندهای برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدتشان را بدون منسجم ساختن اثرات بر توسعه نیازهای کارمندان پاسخگو برای خدمات رسانی، بر بهبود سرمایه و گاهی اوقات بر عملیات متمرکز می کنند. هنگامی که یک طرح استراتژیک اتخاذ می شود، به عنوان یک طرح کلی قدرتمند، چگونگی کسب اهداف قابل سنجش و مقاصدی که این مأموریت و چشم انداز را حمایت می کند، و آنهایی که باید نیروها را در فرآیندهای برنامه ریزی سنتی تر بهبود سرمایه سوق دهند، را میسر می سازد.

 

۲) شناسایی پست های مهم و کارمندان با پتانسیل بالا: پست های مهم آنهایی هستند که برای سازمان، بخش، قسمت، واحد کاری یا تیم برای دستیابی به نتایج کاری ضروری، مورد نیاز می باشند. یک کارمند با پتانسیل بالا شخصی است که توانایی پیشرفت در یکی از این موارد را دارد:

 

الف) یک پست مهم؛

 

ب) یک سطح بالاتر از مسئولیت؛

 

ج) یک سطح بالاتر از مهارت فنی. این گام شناسایی باید در سطح بخشی توسط مدیریت ارشد و تیم مدیریت اجرایی برای کل سازمان تکمیل شود.

 

۳) شناسایی شایستگی ها: موضوعی که خود، بخشی از نگرانی و ناامیدی را ایجاد می کند، این است که شرح شغل و تلاش مستمر برای اصلاح آن، محل کار کنونی را منعکس می کند. به عنوان یک جایگزین، قلمرو قدرت می تواند به آرامی شرح شغل را در مجموعه های محدودی از وظایف موقتاً متوقف کند و در مقابل، در جهت استفاده از شایستگی هایی که طبقه بندی مشاغل بخشی و حتی سازمانی را گسیخته می سازد، حرکت کند. مثال هایی از شایستگی­ها شامل: مربی­گری، تصمیم سازی، ابتکار عمل، مدیریت تعارض و سرسختی می باشند. شایستگی ها باید در درون سیستم مدیریت عملکرد سازمان انسجام یافته باشد. امتیاز شناسایی شایستگی ها به عنوان بخشی از جانشین پروری انتخاب توانایی هایی است که برای محیط کاری امروز و فردا ضروری است.

 

۴) تجزیه و تحلیل کامل شکاف:  هدایت تجزیه و تحلیل یک شکاف برای تعیین وجود یا اندازه آن در شایستگی برای هر پست می باشد.

 

۵) انتخاب فعالیت های آموزش و توسعه: تنوعی از منابع در دسترس برای افراد و گروه ها برای بستن شکاف ها و ساخت شایستگی های قدرتمندتر در کارمندان وجود دارد، مانند این استراتژی های توسعه کارمندان: مأموریت های شغلی، همایشات سطح بالا، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی و … می باشد. در حالی که آموزش می تواند راه حلی مؤثر باشد، گرایشاتی برای اتکای بیش ازحد بر آموزش در بسیاری از سازمان ها وجود دارد. این گام از فرآیند جانشین پروری برای انتحاب و طراحی این استراتژی های توسعه ایجاد شده است. آن سوی گزینه های در دسترس برای آموزش و توسعه کارمندان، طیفی از راه حل ها در خلال این سطح از طرح جانشینی باید در نظر گرفته شود که شامل کارمندیابی و انتخاب، نگهداری و مداخلات سازمانی مانند بهبود فرآیند، ساختار بازسازی شده و سیستم های سنجش می باشد.

 

۶) آموزش مدیریت:  مدیران باید در آموزش متمرکز بر تقویت مهارت ها و گسترش نیاز به دانش برای توسعه استعداد گزارشات مستقیم خود مشارکت داشته باشند. هر مدیر به عنوان یک مشارکت کننده برای جانشین بایستی در هماهنگ کردن با دیگران در سازمان برای انجام این موارد فعالیت کند: شناسایی نیازهای جایگزین کلیدی و افراد با پتانسیل بالا و پست های مهم که شامل جانشین پروری می شوند؛ مشخص کردن فعالیت ها و نتایج کاری حال و آینده؛ مقایسه عملکرد فردی حال و پتانسیل فردی آینده و برقراری طرح های توسعه فردی برای آماده ساختن جایگزین ها و توسعه افراد با پتانسیل بالا

محیط پویای امروز که آکنده از رقابت جهانی و ناپیوستگی های تجاری می باشد، عرصه ای را تعیین می کند که جانشین پروری باید در آن رشد نماید. جهت یابی های فعال تری مورد نیاز است که توصیف بهتر آن از طریق مدیریت جانشینی است که بر فرآیندهای منسجم و در حال پیشرفت تأکید دارد. عوامل زیادی هستند که محیط های کاری و نیروی کار آینده را شکل می دهند. از جمله: تکنولوژی در حال تغییر؛ جهانی شدن در حال افزایش؛ تداوم محدود کردن هزینه؛ سرعتدر حال افزایش تغییر بازار؛ افزایش اهمیت سرمایه دانشی؛ یک نرخ افزایشی و حجم زیاد تغییر؛ این عوامل، نقش جدیدی را برای مدیریت تقاضا می کنند (Rothwell, 2005,41). همچنین نیاز به سرعت؛ بازار عرضه مهارت ها ؛ وفاداری کاهش یافته بین کارفرمایان و کارگران؛ اهمیت سرمایه ذهنی مدیریت دانش؛ اهمیت ارزش ها و شایستگی ها؛ نرم افزار بیشتر برای حمایت جانشینی؛ افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات در مسائل جهانی جانشینی؛ افزایش آگاهی ازتشابهات و اختلافات برنامه های جانشینی در حوزه های خاص: دولتی، غیر انتفاعی، کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی (Rothwell, 2005, 42).

 

 

عامل ۱: نیاز به سرعت:

 

زمان به عنوان یک منبع کلیدی استراتژیک می باشد. سرعت زمان نتایجی را به همراه دارد:

 

• یافتن سریع تر راه ها برای انتقال تحقیقات اساسی به تحقیقات بکار گرفته شده مانند خلق محصولات یا خدمات جدید و ضربه زدن به رقبا برای تولید یا خدمات.

 

• ورود سریع به بازارهای جدید.

 

• کاهش گام های غیر ضروری یا تکراری در فرآیند تولید از طریق بهبود فرآیند.

 

• بهبود از طریق شیوه های موجودی به موقع، تطبیق زمان بین نیاز برای مواد خام و استفاده از آنها در تولید و کاهش هزینه های نگهداری موجود.

 

• کاهش زمان صرف شده برای انباشتن یک سفارش یک تولید از تولید کننده یا مصرف کننده.

به احتمال زیاد، سرعت در آینده مهمتر خواهد شد. این حساسیت به سرعت به فعالیت های منابع انسانی تأثیر می گذارد. از این رو بسیاری از شرکت ها این فعالیت ها را مهم می شمارند:

 

• موجه بودن پست (نیاز به لزوم ایجاد پست)؛

 

• کارمندیابی برای پرکردن جای خالی؛

 

• یافتن استعداد برای مواجهه با نیازهای ضروری یا تلاش های هم زمان؛

 

• آموزش افراد.

در یک محیط ایستا، ممکن است مجاز کردن یک زمان طولانی بین توجیه و پرکردن یک پست، یا انتخاب یک شخص واجد شرایط مورد قبول باشد. اما زمان های ایستا می گذرند. زمان منبعی است که به آسانی به هدر می رود. (Rothwell,2005,43-4).

 

عامل ۲: بازار عرضه مهارت ها:

 

 کارفرمایان در ایالات متحده، مانند دیگر بخش های دنیا، به طور سنتی کارگران را برای پاداش دهی استخدام می کنند. بسیاری از مدیران هنوز بر این باورند که اگر سازمان هایشان به حد کافی پرداخت کنند، آنها می توانند همیشه افرادی را که برای پرکردن پست هایشان نیاز دارند بیابند. اما این فرضیه به دلایل متعددی همیشه معتبر نیست.

 

اول، مردم امریکا سالخورده می شوند. کارگران کمتری در پائین هرم های سازمانی وارد می شوند زیرا در اینجا کارگران کمتری از سن سطح ورود سنتی وجود دارد. این کارگران جدید اخلاق کاری و ارزش های متفاوتی با نسل قبلی دارند.

 

دوم، افراد زیاد به سن سنتی بازنشستگی رسیداند. برخی می گویند که منجر به کمبود رهبران مانند مدیران ارشد خواهد شد، به طور سنتی مسن ترین گروه، مزایای طرح های زیاد بازنشستگی را خواهد گرفت. برخی دیگر نیز فرض می کنند افرادی که در سن سنتی در آینده بازنشسته می شوند، پس از طرح های بازنشستگی و دیگر مزایا کمتر ایمن هستند.

 

 

سوم، اخیراً اقتصاد ایالات متحده متحمل توسعه وسیعی برای بلندترین دوره تاریخ شده است. گروه های زیادی از این توسعه نفع برده اند. شواهد زیادی است که ثروتمندتر شده و فقرا فقیرتر شده اند. کارگران می توانند موجب انتخابی شدن محل کارشان شوند، که این، بازار فروشنده را برای مهارت ها خلق می کند. (Rothwell,2005,44-5)

 

عامل۳: وفاداری کاهش یافته بین کارفرمایان و کارگران:

 

در این زمان کارکنان معتقدند باید شغلی را کسب کرده و تا زمان بازنشستگی در آن شغل بمانند. کارفرمایان اغلب فرض می کنند، هنگامی که یک پیشنهاد شغل را تمدید می کنند، یک رابطه طولانی مدت را با کارگر برقرار می کنند. حتی عملکردهای ضعیف تحمل میشود، و گاهی اوقات پست های مضر برای حفظ احساس اعتماد و امنیت کارگران با کارفرمایان نگه داشته می شود.

 

نتیجه کوچک سازی از۱۹۹۰ این است که کارفرمایان قراردادهای خود را با کارگران تغییر دادند. همچنان که شرایط رقبا تندخوتر شد، شرایط سازمان ها غیر ایستاتر شد. دیگر کارفرمایان تعهدات بلندمدتی با کارگران خود نداشتند. لذا کارگران بیشتر علاقمند به دریافت های کوتاه مدت شدند، به ویژه در حقوق، سمت، فرصت های توسعه و مزایا. آنها پاداش های فوری برای عملکردهای خوب می خواستند. کارگران اعتماد طولانی مدت به کارفرمایان خود در پیشرفت های آینده نداشتند (Rothwell, 2005,45-6).

 

عامل ۴: اهمیت سرمایه فکری و مدیریت دانش:

 

مدیریت دانش، کاربرد مؤثر از سرمایه فکری است. درک این نکته مهم است که همچنان که سرعت تصمیم گیری در محیط های سازمانی و عملیات افزایش می یابد، ارزش سرمایه فکری نیز به دلیل ضرورت آن برای مشتریان در رابطه با کارگرانی که می دانند چگونه باید با سرعت و کارایی خدمت کنند، افزایش می یابد. این تقاضاها مدیریت دانش را در نیروی کار بهبود می بخشد.

 

هنگامی که زمین، سرمایه و اطلاعات به سرعت از دیگر منابع به دست می آید، نیروی کار سازمان یک دارایی کلیدی محسوب می شود. بدون افرادی که نمی دانند سازمان چگونه به مشتریان خدمت کند، هیچ سازمانی نمی تواند عملیاتش را ادامه دهد.

 

به کارگیری سرمایه فکری و مدیریت دانش برای جانشین پروری مهم است. جانشین پروری و مدیریت، ابزار مدیریت دانش و وسیله ای برای اطمینان یافتن از این است که سرمایه فکری به درستی به خدمت گرفته شده، نگهداری، ترویج و محافظت می شود. (Rothwell, 2005, 46-7).

 

عامل ۵: اهمیت ارزش ها و شایستگی ها: افراد در سازمان ها انتظارات زیادی از رهبران خود دارند. این انتظارات غیر محتمل است که در آینده کاهش یابد. ارزش ها و شایستگی ها به عنوان عامل موفقیت سازمان می باشد. در سازمان های ژاپنی و چینی و در نیز در بسیاری ازتجارت ها، ارزش ها به عنوان یک موضوع کلیدی در اهمیت وضع سازمانی پدیدار شده است. بسیاری از سازمان­های چند ملیتی، برای نشان دادن تفاوت فرهنگی با استقرار ارزش­های پر افتخار مرکزی تحت یک چتر شرکتی تلاش کرده­اند. شایستگیها، هنگامی که تعاریف متفاوتی داریم، به عنوان کلیدی برای تصمیم ­گیری مدیریت، فعالیت های منابع انسانی، و برنامه های جانشین پروری پدیدار شد. ارزش ها یک بعد اخلاقی برای مسیر رهبری هستند که در آن کار انجام می شود. شایستگی ها می توانند ویژگی های میان افراد با عملکرد بالا و افراد با عملکرد متوسط یا زیر متوسط را از هم متمایز کنند. استفاده از مدل های شایستگی، ویژگی های میان برنامه های جانشین پروری سنتی و جدید را از هم متمایز می سازد. هنگامی که کار پویاتر شده و از بسته های سنتی برگرفته ازنمودارهای سازمانی مجزا می شود، باید در مسیری برای تشریح این باشیم که چه عملکردی انتظار می رود. مدل هایی شایستگیمزیت ایجاد این انعطاف پذیری را دارند. (Rothwell,2005,47).

 

عامل ۶: نرم افزار بیشتر برای حمایت جانشینی:

 

در اینجا نرم افزارهای زیادی برای حمایت از جانشینی وجود دارد که تحت عناوین مدیریت استعداد، توسعه استعداد یا نرم افزار سرمایه انسانی می باشند. که هم یک نعمت و هم یک مصیبت می باشند. یک نعمت است زیرا هنگامی که به خوبی تنظیم و به کار گرفته شوند، نرم افزار به افراد و گروه ها اجازه می دهد که برای مشارکت، به طور جغرافیایی پراکنده باشند. نرم افزار می تواند تصمیم گیری برای شناسایی شایستگی، روشن ساختن ارزش ها، ارزیابی ۳۶۰ درجه، برنامه ریزی توسعه فردی، شناسایی منابع توسعه ای برای کمک به ساخت شایستگی، دنبال کردن پیشرفت های فردی و حتی سنجش پیشرفت فردی و حمایت ایجاد شده از طریق سرپرستان ضروری را تسهیل سازد اما یک مصیبت است زیرا برخی افراد اعتقاد دارند، هنگامی که آنها یک راه حل تکنولوژی را می خرند، آنها همچنین راه حل های مشکلات جانشینی خود را نیزمی خرند. آنها فکر می کنند که نرم افزار مدل های آماده شایستگی، ارزیابی ۳۶۰ درجه، طرح های توسعه فردی و شیوه های توسعه ای را به آنها خواهد داد. تکنولوژی مانند یک لیوان خالی است. شاغلان منابع انسانی و مدیران ارشد نمی توانند از مسئولیت پرکردن لیوان را با شایستگی های خاص فرهنگ شرکت، تهیه زمان واقعی نظارت و مربی گری و… اجتناب کنند. در واقع تکنولوژی می تواند کارها را آسان سازد، اما نمی تواند آنها را رفع کند.

 

عامل ۷: افزایش عمل گرایی هیأت مدیره:

 

هیأت مدیره شروع به ایفای نقش فعال تری در جانشین پروری کرده است. یک اثر کلیدی این امر افزایش پاسخگویی هیأت مدیره در فعالیت های تجاری می باشد. یافتن جانشینان واجد شرایط برای مدیریت ارشد موضوع مهمی است که هیأت مدیره شرکت باید همواره آن را خاطر نشان سازد. (Rothwell, 2005, 47-8).

 

عامل ۸: افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات در مسائل جهانی جانشینی:

 

سناریوی بسیار متداول این است که مؤسسه مادر شرکت های بزرگ در اروپا، ایالات متحده، یا ژاپن راهبردهای جانشین پروری را برقرار کرده و سپس خودشان را در جهان به چرخش در می آورند. فراموش می کنند که جهان یک مکان بزرگ بوده و اختلاف فرهنگی ملی نقش مؤثری در فعالیت های جانشین پرورشی ایفا می کند. (Rothwell, 2005,48-49)

 

عامل۹: افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات برنامه های جانشینی در حوزه های خاص:

 

دولتی، غیر انتفاعی، آموزش و پرورش، کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: با وجود شباهت های زیاد در برنامه های مؤثر جانشین پروری میان بخش های تجاری، دولت و غیر انتفاع، تفاوت های مهمی وجود دارد.

 

دولت: دو اختلاف کلیدی در برنامه های جانشین پروری بین بخش تجاری و دولت وجود دارد. اولین اختلاف، این است که برخی نهادهای دولتی دارای سیستم های خدمات اجتماعی هستند که نام گذاری افراد برای پرکردن پست ها بدون جستجوی افراد توسط قانون منع شده است. تمامی پست ها باید اعلان شوند. سپس افراد از طریق مقایسه صلاحیت هایشان برای نیازمندیهای فهرست شده در شرح شغل، مرتب می شوند. این رویکرد بدان معناست که یک نهاد دولتی می تواند متعهد توسعه هر شخصی که خواهان توسعه می باشد، گردد. اما شناسایی جانشینان افراد برای پیشرفت ممکن نیست.

 

دومین اختلاف به عنوان مشتریان کلیدی برای تلاش نگریسته می شود. در بنگاه تجاری، مدیریت ارشد نقش منفرد مهمی را به عنوان متشری ایفا می کند. اما در نهادهای دولتی، مدیر بنگاه یک شخصی گماشته سیاسی است که یک صاحب منصب منتخب خواهد بود. این بدان معناست که مهمترین مالکان فرآیند جانشین پروری، خادمان اجتماعی دولت خواهند بود که با انتخاب سیاسی، تغییر نمی کنند.

 

غیر انتفاعی: نهادهای غیر انتفاعی ویژگی هایشان را با بنگاه تجاری و دولت سهیم هستند. بدین علت، یک برنامه مؤثر جانشین پروری در یک سازمان غیر انتفاعی به احتمال زیاد یک پیوند از آنچه در بخشهای خصوصی و دولتی اتفاق می افتد، خواهد بود.

 

آموزش و پرورش:  نهادهای آموزش و پرورش انواع بسیار زیادی دارند. یک نوع برنامه جانشین پروری برای انواع آنها مناسب نمی باشد. برخی ازنهادهای آموزشی بلند پایه متعهد به برنامه های توسعه رهبری برای پرورش استعداد می باشند و به این دلایل است که اساتید دانشکده ها و مدیران دانشگاه ها در سن بازنشستگی و یا نزدیک به سن بازنشستگی هستند.

 

کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: جانشین پروری در کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی موضوعات خاصی می­باشد. قابل ذکر است که همه کسب و کارهای خانوادگی، کسب و کار کوچک نیستند و همه کسب و کارهای کوچک، کسب و کارهای خانوادگی نیستند. برخی شرکت­های بزرگ مشهور مانند «فورد» در اصل کسب و کار خانوادگی بوده ­اند. در اروپا یا آسیا، بسیاری از شرکت­های بزرگ در آغاز ضرورتاً خانوادگی بوده ­اند. (Rothwell, 2005, 50-20)

 

 

 

۲-۲-۸- مدل فرآیند جانشین پروری:

 

مدل زیر، مدل فرآیند جانشین پروری است که فرآیند جانشینی را به ۳ بعد تقسیم می کند: عوامل سازمانی مؤثر بر فرآیند جانشینی، فعالیت ها (خود فرآیند جانشینی)، و پیامدهای مرتبط با هر یک (Garman,2004,6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۵: فرآیند جانشین پروری (Garman, 2004,6)

 

جهت درک بهتر مدل می توان بیان نمود که محیط سازمان به طور قابل توجهی بر فرآیند جانشین پروری مؤثر است. قوی ترین تأثیر بر جانشین پروری سوابق تاریخی می باشد: به احتمال زیادی جانشین پروری، شکل رویکردهای قبلی را به خود می گیرد. فرض کنید که جانشین پروری روی دهد، خواص فرآیند، توسط دیگر عوامل محیطی ذکر شده در نمودار بالا تأثیر خواهد گرفت. «افق زمانی برنامه ریزی» اشاره دارد به حدی که اهداف بلند مدت بر چالش های فوری تسلط می یابند: افق های بلند مدت مجوز تمرکزی بزرگتر بر انتقال موقعیت و متعاقباً جانشین پروری را می دهند. ادراکات بازار نیروی کار داخلی مؤثر خواهد بود، خواه منابع داخلی برای محرومیت از جستجوی خارجی بررسی شود و خواه جستجوی خارجی انجام شود. جو سیاسی وزن نسبی معین برای وجود روابط متقابل شایستگی عینی را تعیین می کند. در نهایت، «گشودگی» در جو سازمانیبر حدی که فرآیندهای جانشین پروری درون سازمان مراوده می شود، مؤثر است.

 

اگر چه فعالیت های جانشینی پروری از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است، یک ساختار متداول برای همه قابل شناسایی می­باشد. فرآیند نشان داده شده در نمودار بالا، جانشین پروری را به عنوان یک چرخه شرح می­دهد، حرکت ازشناسایی جانشین تا تقبل نقش و برعکس. فرآیند شناسایی به نوبه خود ازحالت غیررسمی تا ساختار یافته متفاوت است. نامزدها ممکن است از داخل سازمان یا خارج از سازمان شناسایی شوند. هنگامی که جانشین شناسایی شد، مرحله آماده سازی آغاز می شود.

 

اهداف نهایی جانشین پروری معمولاً شامل عملکرد بهبود یافته سازمانی می باشد. مطالعات پیامدهای جانشین پروری، سودمندی فعالیت جانشینی را از طریق مطالعه، به عنوان مثال، ادراکات ثبات و عملکرد مالی از ارزیابی می کند. اگر چه مطالعات ارزیابی سازمان چند گانه در مورد جانشین پروری تا حدودی نامتداول مانده است، این مطالعات ارزیابی، تعدادی از یافته های مهم، به ویژه در رابطه با ایجاب جانشینان داخلی در مقابل جانشینان خارجی را حاصل کرده است. جانشینان خارجی اغلب، با عملکرد با انتظار سطح پایین متصدی و یا تفاوت های بنیادی بین رهبری اجرایی و هیأت مدیره تفسیر شده اند. (Garman, 2004, 6-7).

 

۲-۳-۹- مزایای جانشین پروری

 

برنامه جانشین پروری به شرکت ها در زمینه های زیر کمک می کند:

 

• قادر ساختن سازمان در تعیین استعدادمورد نیاز از طریق برقراری مدل های شایستگی یا تشریحات شغل؛

 

• به رهبران اجازه شناسایی و بهره برداری افراد کلیدی که برای پر کردن پست کاری اساسی در دسترس هستند را می دهد؛

 

• تهیه مسیرهایی برای جانشین پروری حال و آینده و مذاکرات در مورد چگونگی توسعه استعداد؛

 

• تعریف معابر مسیر شغلی برای کارمندان در جهت افزایش وسعت و عمق دانش سازمانی آنها؛

 

• مهیا ساختن بازگشت بیشتر سرمایه از طریق کارمندان؛

 

• منجر شدن به ارتقاء مناسب افراد در جهت رویارویی با اهداف سازمانی

۲۰۰۷,۳۳۷) (Kimberly et al,

 

• هماهنگی حفظ شده و پرورش یافته با کارکنان؛

 

• هماهنگی خانوادگی حفظ شده و پرورش یافته؛

 

• ثبات مالی حفظ شه برای تجارت؛

 

• ارزش افزوده تجارت و سرمایه گذاری مالک؛

 

• بهبود دائمی مالی منطقه؛

 

• آماده ساختن جانشینان برای آینده؛

 

• به حداقل رساندن بدهی مالیاتی آینده مالک و شخصی جانشین؛

 

• حمایت از ایجاد یک رابطه با سهامداران و یک خانواده در آینده (۷-۱۶ , ۲۰۰۵ (Hachey.

 

• سازمان نیازهایش را ارزیابی می کند؛

 

• منجر به یک ارزیابی رسمی می شود.

 

• رهبران افراد کلیدی را شناسایی می کنند؛

 

• وظایف کاری مهم

 

• تهیه یک موجودی جامع؛

 

• تسهیل توسعه کارکنان.

 

• تعیین مسیرهای شغلی؛

 

• کارکنان بدانند برای کجا مناسب هستند.

 

• بازگشت بیشتر سرمایه گذاری از سو کارکنان؛

 

• فرسایش کاهش یافته.

 

• بازآموزی کمتر.

 

• سوق دادن به ارتقاء مناسب؛

 

• تطبیق نیازهای سازمانی با استعداد لازم.

ابزار برای رصد و پاداش (۱۲-۱۱ , ۲۰۰۶ (Weimer.

 

• شناسایی نامردهای بالقوه در سازمان به پر کردن نیازهای ضروری و بلندمدت رهبری کمک می کند.

 

• اطمینان دادن به تداوم رهبری.

 

• توسعه رهبران موسسه در یک روش مثبت.

 

• تهیه اطلاعات بهتر برا شناختنامزدهای داخلی از نامزدهای خارجی.

 

• کمک به همر تزاری نیروی انسانی با دستورات استراتژیک موسسه.

 

• کمک به تعیین فرصت های حرفه ای توسعه ببای کارکنان.

علاوه بر مطمئن ساختن از تداوم در نقش های کلیدی، جانشین پروری مدیران اجرایی ارشد مشتاق را برانگیخته و توسعه می دهد. همچنین برانگیزاننده می باشند برای دانستن این که آنها برای داشتن پتانسیل مدیر ارشد ارجایی ملاحظه می شوند رئیس از طریق پروروش سهم بیشتر مالکیت، سود می برد زیرا بیشتر رهبران مستعد آینده، اکثرا در جنبه های مهم کار رئیس درگیر هستند. عموما مدیران اجرایی جنبه های مورد علاقه خودرا برای خودشان نگه می دارند و وظایف دیگر را تفویض می کنند.

 

اکثر سازمان ها تجربه اثرات نیروی کارسالخورده را داشته اند که آنها را در مخاطره از دست دادن کارکنان باتجربه خود برای بازنشستگی قرار داده اند در همان زمان، نگرانیهایی در مورد وحشت از بالا رفتن شرط (قمار) به دلیل برنامه ریزی محتاطانه برای اطمیان یافتن از اینکه رهبران، و دیگر کارکنان کلیدی، پشتیابن در “موردی” که نیاز دارند داشته باشند، وجود داشت. در نهایت، سال های کوچک سازی ودیگر مقیاس های کاهش هزینه، قوت جایگاه داخلی بسیاری از سازمان ها راکاهش داد که جایگزینی های داخلی را مشکل تر ساخت. از زمانی که بیشتر مدیران نخواستند مدت زمان زیادی را برای پرکردن پست های مهم منتظر بمانند، و سازمان ها کوچک شدند استعدادداخلی در دسترس نیست، اکثر رهبران سازمانی گام های جدیدی را برای “رشد استعداد خودشان” به ویژه برای پست هایی داخلی که به سختی پر می شوند و نیازمند دانش وسیع و منحصر به فردی می باشد، بر می دارند. (۱ و ۲۰۰۸ (McCriommon,.

 

اگر یک سازمان برنامه جانشین پروری موثری را به کار گیرد، رهبران سازمانی باید انتظار داتشه باشند که:

 

• ممکن است زمان و هزینه کمتری برای مخازن استعداد برای پر کردن جاهای خالی صرف شود، زیرا استعداد پیش از این شناسایی و مهیا شده است.

 

• تلاش های توسعه افراد با اهداف استراتژیک سازمان همتراز شده است بنابراین افاردمناسب در زمان مناسب و در جای مناسب برای مواجهه بااهداف مناسب در دسترس هستند.

 

• سازمان برای رویارویی با خسارات ناگهانی و فاجعه آمیز افراد کلیدی آماده شده است.

(۳۳۵ و ۲۰۰۵ (Rothwell,.

 

۲-۳-۱۰- موانع برنامه ریزی جانشین پروری

 

مدیران و سرپرستان ممکن است با موانعی روبرو شوند که به و سیله مدیران اجرایی ایجاد شده است که این موانع از اجرای برنامه ریزی جانشین پروری ممانعت می کند. ۷ مشکل مهم وجود دارد که برنامه های طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را تحت تأثیر قرار می دهد.

 

فقدان پشتیبانی:

 

یکی ازمهمترین موانعی که مدیران HR درایجاد برنامه ریزی جانشین پروری با آن روبرو می شوند، فقدان پشتیبانی از مدیران اجرایی بالای شرکت است. اگر مدیران بالا تمایل نداشته باشند که از رویکرد سیستماتیک طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری پشتیبانی کنند در این صورت آنها نمی توانند موفق باشند. بهترین استراتژی آن است که بر قهرمانان ایده آل و معتبر پیروز گردید.

 

 

 

 

 

سیاست شرکت:

 

 مشکل دوم برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به وسیله سیاست شرکت تحت تأثیر قرار گرفته براشد. به جای ارتقای کارکنان،مدیران بالا ممکن است از نرده بان شرکت برای ارتقای دوستان و همکاران خود استفاده کند و این در حالی است که دشمنان را بدون در نظر گرفتن استعداد و شرایط آنها مجازات می کند. سیاست شرکت می تواند عملکرد واستعداد را که به عنوان معیارهای پیشرفت هستند، از بین ببرند.

 

رفتارهای سریع- ثابت:

 

 سومین مشکل رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که می تواند باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. اثر بخشی قربانی شتاب و عجله می شود. رهبران نمی تواند به طور سریع و آسان پرورش یابند. رهبران ممتاز می توانند در طول زمان پرورش یابند.

 

وضوح کم:

 

مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی توانند مزایای مستقیم و سریع طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را ببینند. مدیران منا بع  انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه های مختلف جانشین پروری را دارند اما به علت اینکه مدیران عالی هیچگونه منافع زودهنگامی را از فعالیت های آنها نمی بینند به سرعت آنها را جایگزین می کنند. برای حل این مشکل باید جانشین پروری بر روی مسائل با وضوح بالا ایجاد شود. به علاوه آنها باید از پشتیبانی فعال کارکنان در همه سطوح برخوردار شوند. بدون نشان دادن حمایت و مشارکت فعال بطور مستقیم، مدیران عالی سازمانی سهمی دربرنامه های جانشین پروری بر عهده نخواهند گرفت.

 

 سرعت سریع تغییر سازمانی:

 

برنامه ریزی جا به جایی سنتی در محیط ها و سازمان های ثابت به خوبی فعالیت می کند. پیش بینی برنامه ریزی جانشین پروری در زمان تغییر امکان پذیر نیست. برای حل این مشکل، تصمیم گیرندگان لازم است تا فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده را نگاه کنند. به کارگیری نرم افزار برنامه ریزی جانشین پروری برای کامپیوتر شخصی به گونه ای طراحی شده است تا توانایی سازمان را به گونه ای افزایش دهد تا سرعت نیازهای کارکنان وتغییرات حفظ شود.

 

تشریفات زائد اداری:

 

در بیشتر سازمانها،مدیران بالا تحمل کمی برای تشریفات اداری زائد دارند. به تکنولوژی به عنوان راه ترکیبی برای اطلاعات بیش از حد نگریسته می شود. یکی از مشکلات رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که ممکن است به تشریفات ادرای قابل ملاحظه ای نیاز باشد برای این که:

 

• شرایط کاری فعلی یا شایستگی ها را ارزیابی کند.

 

• عملکرد فعلی متداول را ارزیابی کند.

 

• شرایط کارآینده یا شایستگی ها را ارزیابی کند.

 

• نمودار جا به جایی را آماده کند.

 

• مسیر شغلی آینده و نقشه مسیر شعلی را شناسایی کند.

 

• موقعیت های اصلی را که نیاز به جا به جایی دارد، شناسایی کند.

 

• برنامه توسعه فردی(IDS) را ایجاد کند تا به افراد کمک کند تا شکاف بین شرایط کار فعلی/ عملکرد و شرایط کار آینده/ استعداد را محدود کند.

 

• از IDPs پیروی کند.

بهترین رویکرد آن است که میزان تشریفات اداری (کاغذبازی) را کاهش داد که کار بسیار مشکلی است. سرپرستان می توانندتوجه خود را بر روی شناسایی استعداد ها برای اجرای استراتژی کسب و کار، شناسایی موقعیت های مهم، افراد با استعداد و تنظیم و پیروی از برنامه ریزی توسعه تمرکز کنند.

 

برگزاری جلسات زیاد:

 

رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به علت تشریفات زائد اداری وسیع،مقاومت ایجاد کند به  خاطر اینکه مستلزم برگزراری جلسات وقت گیر و زیاد می باشد. برای انجام SP&M ،کارکنان مدیریت ممکن است نیاز داشته باشند در جلسات زیر مشارکت داشته باشند:

 

• جلسات آغازین: اجگر رویه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری سالانه برگزار شود، کارکنان مدیریت ممکن است لازم باشد در جلسات آغازین حضور یابند.

 

• جلسات سازمانی، بخش مالی: این جلسات ممکن است بر طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری در هر طبقه شغلی،در هر سطح سازمانی و مالی تمرکز کند.

 

• جلسات شرایط کاری: برنامه ریزی جانشین پروری برشناسایی شرایط کاری، شایستگی ها و عوامل موفقیت یا معیارهای عینی پایه گذاری شده است و کارکنان مدیریت معمولاً در جلسات شرکت خواهند کرد تا این معیارها را شناسایی کنند.

 

• جلسات مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند که روابط قابل پیش بینی،مطلوب و گذشته بین شغل ها را شناسایی کند، ممکن است از کارکنان خواسته شود تا در این جلسات و آموزش ها شرکت کنند.

 

• جلسات برنامه ریزی مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند تا اهداف مسیر شغلی افراد و علائق آنها را کشف کند، به عنوان ابزاری برای انجام بررسی واقعیت جانشینان در نظر گرفته می شود.

 

• جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان: در بیشتر سازمانها، کارکنان مدیریت عملکرد زیردستان خود را به عنوان بخشی از برنامه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری ارزیابی می کنند.

 

• جلسات توسعه: برنامه ریزی برای توسعه افراد به عنوان ابزاری است که شکاف بین آنچه که افراد می دانند و لزوماً آن را انجام می دهند و آنچه آنهاباید بدانند و برای پیشرفت باید واجد این شرایط باشند را محدود می کند.

 

• جلسات ارزیابی استعداد: ارزیابی استعداد افراد،نوعی آینده نگری است و ممکن است لازم باشد جلساتی متفاوت از جلسات ارزیابی عملکرد تشکیل شود.

 

• جلسات آموزش،تحصیلی، رشدی وتوسعه ای: این جلسات بر آموزش،تحصیل،توسعه تمرکز دارد و ممکن است جلسات قابل ملاحظه ای را به خود اختصاص دهد. حضور در جلسات می تواند تعهد زمانی قابل ملاحظه ای از کارکنان را در همه سطوح سازمانی نیاز داشته باشد.(Rothwell, 2005:69-76) .

 

 

[۱] -Lack of Support

 

[۲] – Corporate Politics

 

[۳] – Quick- Fix Attitudes

 

[۴] – Low Visibility

 

[۵] – Too Much Paperwork

 

[۶] – Individual development plans

 

[۷] -[۷] – Kickoff Meetings

 

[۸] – Employee Performance Appraisal Meetings

۲-۳-۱-رهبری همنوا

 

سبکهای رهبری منطقی و عقلانی در آن دسته از محیط های کاری مثبتی دیده میشوند که د رآنها مشارکت کارکنان ترویج شده و رضایتمندی و بهره وری بیشتر در کار دیده می شود (اولباین، ۲۰۰۶). رهبری همنوا (بویاتیژ و مک کی، ۲۰۰۵ و کامینگز، ۲۰۰۴) نمونه ای از سبک رهبری معطوف به عقلانیت و خرد است. رهبری همنوا متمایز ازدیگر نظریات رهبری است. زیرا بنیان آن مبتنی بر هوش عاطفی است (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) چارچوب هوش عاطفی از چهار بخش تشکیل شده است: خودآگاهی عاطفی، خود مدیریتی، خودآگاهی اجتماعی سیاسی و مدیریت کارآمد روابط با سایرین (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) گلمن و همکاران (۲۰۰۲) ۶ سبک رهبری استفاده شده در هدایت و رهبری تیم ها در سازمان ها را تشریح نموده اند که ۴ مورد از آنها در زمره ی رهبری همنوا و ۲ مورد از آنها جز سبک های رهبری غیر همنوا لحاظ گردیدند براساس نظر نویسندگان فوق، رهبران می توانند شایستگی های هوش عاطفی را پرورانده و یاد بگیرند که چه زمانی و چگونه، باتوجه به شرایط پیش رو، از هر سبکی از رهبری بهره گیرند. سبک های رهبری همنوا عبارتند از روش های بینشی، تربیتی، وابستگی و دموکراتیک در حالی که سبکهای رهبری ناهمنوا عبارتند از سلطه جویانه.  براساس مطالعات گلمن و همکاران (۲۰۰۲)، سبک های رهبری غیر همنوا همواره به درستی اعمال نمی شوند. اما در شرایط خاص می توانند مفید واقع گردند. البته بر نیاز رهبران به توجه به پروراندن سبکهای همنوای مثبت تر جهت ساخت همنوایی میان اعضای تیم تاکید می ورزند. رهبران همنوا با محیط پیرامونی خویش هم لحن می باشند، که در نتیجه ی آن هماهنگی در اهداف، احساسات و عواطف کارکنان رخ خواهد داد. رهبران همنوا قادر هستند که نه تنها بر احساسات خود بلکه بر احساسات افراد تحت رهبری خویش نظارت داشته باشند و در همان حال روابط قوی و اعتمادزا بسازند (بویاتیژ و مکی کی،  ۲۰۰۵) رهبران همنوا همدل، متعهد و دارای تفاهم بوده و توانایی خواندن دقیق افکار افراد و گروه ها را دارا می باشند. آنها در مسیر آینده، امید و جسارت را فراهم آورده و افراد پیرامونی خویش را در راستای صرف حداکثر تلاشهایشان توانمند می سازند (بویاتیژ، ۲۰۰۸) . در حالی که توانایی ساخت همکاران ا ستثنای را دارند می توان به نتایج نیز دست یافته و قادر به انتقال مهارتها و دانش خویش می باشند. که در نتیجه ی آن افراد پیرامونی شان توانمند خواهند شد.

 

 

در یکی از بازنگری های نظام مند به سبکهای رهبری پی برده شده که از نظر مفهومی با ادعای مبنی بر اینکه رهبری همنوا دارای همبستگی مثبت با مولفه های متعدد در محیط های درمانی حرفه ای، پرستاری، منجمله رهبری پرستاری کارآمد، استفاده از مدلهای مراقبتی پرستاری و همکاری پزشک و پرستار می باشد، همخوانی داشته اند. همچنین این سبک های رهبری با مدیریت بهبود کشمکش، امنیت شغلی، سلامت پرستاران و رضایتمندی شغلی همچنین میزان پایین اضطراب، درماندگی عاطفی و تنیدگی در ارتباط بوده اند (کودن و همکاران ، ۲۰۱۱) .

 

 

 

۲-۳-۲-رهبران همنوا الهام بخش افراد

 

همنوا بودن به معنای هماهنگ بودن و هم لحن بودن با افراد پیرامون است. رهبر همونا با افراد پیرامون خود یکی بوده و همچنین با کسانی که به او و دیگران گزارش میدهند نیز یکی است. او با آنها در مورد مسائل مهم زندگی شان و کارشان – دیدگاه های شخصی – دیدگاه های حرفه ای آنها –  مباحثه می کند . او به  آنها گوش می دهد زیرا از نظر او آنها مهم هستند. آنها این مسئله را احساس نموده و با مهربانی واکنش نشان داده و بدین ترتیب یک محیط گفتمان آزاد، احترام دو جانبه و اعتماد شکل می گیرد.

 

در بدو کار ساخت روابط عجین شده با دیدگاه های مشترک و احترام متقابل امری دشوار می نماید اما در صنعتی بسیار درگیرانه از قبیل بانکداری، این مسئله یکی از بزرگترین چالش ها به شمار می آید . فرض کنید که تلاش می کنید تا افراد را در مورد آینده برانگیخته، درگیرنوسازی و تثبیت علمکرد و انرژی آنها در زمانی هستید که ظاهرا دنیا سر ناسازگاری دارد.  درسال ۲۰۰۲ دانیل گلمن و همکاران مبحث «روابط همنوا» را از طریق هوش عاطفی در کتاب خویش تحت عنوان «رهبری بدوی» را مطرح نمودند. ریچارد و عامی در سال ۲۰۰۵ در کتاب خود تحت عنوان «رهبری هنموا» به تبیین این مسئله پرداختند. آنها نشان دادند که چگونه رهبران کارآمد از هوش عاطفی خویش برای ساخت امید، همدلی توجه و شوخ طبعی در روابط شان بهره می برند. درست همانطور که ماری توک کارکنان و رهبرانش را درگیر این مسئله می سازد که از ساخت روابط اجتماعی تنگاتنگ در داد و ستدهای بانکی خویش آگاه باشند، گزارشات مستقیم در مورد دیدگاه های آنها برای بهتر شدن آینده را از آنها خواستار می شود. آنها نیز با اشتیاق و دل گرمی پاسخ می دهند زیرا مباحثات به سمت ساخت دنیایی بهتر و درگیر شدن امور کاری در آینده سوق می یابند. بااین تفاسیر، همانند رهبران کارآمد، او آنها را با چالش ها واهداف جاری آشنا می سازد، اما روند بحث رویکردی متفاوت را می طلبد این بحث در راستای به تصویر کشیدن نمای واقعی و بزرگتر آینده می باشد. هدف این فعالیت مجموعه ای از توانمندی ها فراتر از اهداف است – اهدافی که باتوجه به آنها محیط و شرایط در تصویری بزرگتر از هدف مشترک این اهداف هدایت شده اند.

 

 

 

 

۲-۳-۳-ویژگی های رهبری همنوا

 

رهبران همنوا ما را درگیر می سازند. احساسات قوی را برانگیخته و از طریق تفکرات مثبت و بصیرت روشن به ما الهام می بخشند . رهبران از طریق همدلی، امید و التفات همنوایی را پرورانده و از طریق نوسازی انرا حفظ نموده و تداوم می بخشند. همه ی انواع رهبران دارای این گونه توانایی ها هستند البته، میزان هوش عاطفی آنها تعیین کننده توانای شان در مدیریت احساسات و عواطفی است که گروه ها را به برآورده ساختن اهدافشان بر می انگیزند. از منظر کارکردهای مغز، همنوایی بدین معنی است که مراکز عاطفی افراد به شیوه ای مثبت باهم هماهنگ می باشند. این پیامی است دال بر اینکه نویسندگان دستیار کتاب پیش رو ریجارد بویاتیژ و آنی مک کی بدنبال وارد کردن نظریه ی مدیریت  در آخرین نسخه ی کتاب «رهبری همنوا» می باشند.

 

ایده ی رهبری همنوا ریشه در رهبری نخستین دارد کتاب «تحقق قدرت هوش عاطفی» توسط ریچارد و دانیل گلدمن و آنی مک کی به رشته تحریر درامده است. فصل دوم این کتاب به رهبری ناهمنوا می پردازد. در این فصل رهبران ناهمنوا مورد بررسی قرار داده شده و همچنین چگونگی تاثیر طراحی مغز  بر رهبری نیز بررسی شده است. مدیران وهمکاران تدریجا این سوال ر ا می پرسیدند که «چه چیز موجب میشود که رهبران همنوا باشند؟» ریچارد و آنی این موضوع را حس نمودند و تدریجا ایده های مطرح شده در مبحث رهبری نخستین را تبیین نمودند. توام با تبیین رهبری همنوا، انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد در مورد انتشار کتابی در این زمینه این مباحث را مورد بررسی قرار داده است. به راحتی می توان دریافت که ریچارد در مورد رشد و بالندگی رهبران ایده های را داشته است. حتی می توان از شیوه ی بحث و بررسی او در این زمینه به اندیشه های او پی برد. کلمات انتخاب شده و چگونگی طرح مباحث و طرح احساسات او گویای این مسئله هستند. ریچارد همواره به افراد نشان داده است که در صورت مشتاق بودن دارای توانایی پرورش شایستگی های عاطفی بوده و می توانند به رهبران همنوا تبدیل شوند.

 

نخست رهبران بزرگ رهبران همنوا در پیرامون خویش می سازند. رهبران همنوا در ارتباط با هم بوده و همدیگر را در می یابند. ثانیا، افراد از طریق امید، همدلی و التفات رهبری همنوا را می سازند. ثالثا رهبری امری پر تنش بوده و زمانی که استرس و تنیدگی مزمن می شود با تاثیرات جسمانی و عاطفی بر بدن همبستگی دارد. سرانجام هنگامی که امید، همدلی و التفات را تجربه می کنیم، بدن ما می تواند احیا گردیده، با دیگران هماهنگ شده و اندیشه های خلاقانه داشته باشد.

 

 

 

۲-۳-۴-امید و همدلی در رهبری همنوا

 

در رهبری همنوا امید و همدلی بعنوان تجربه تلقی گردیده و التفات تحت عنوان نوعی از حالت بودن پنداشته می شود. امید زمانی است که می توانید آینده ای بهتر و انعطاف پذیرتر را تصور نمایید. شما خوشبین بوده و بر این عقیده اید  که می توانید هر کاری را انجام  دهید همدلی مربوط به زمانی است که نسبت به همکاران تان احساس دغدغه و احترام می کنید. شایستگی همدلی را از خود بروز می دهید که در واقع نشان می دهد به تجربیات دیگران احترام می گذارید. التفات ما را ملزم می سازد تاهمواره بیدار و هوشیار باشیم. به خود ، به دیگران و دنیای پیرامونی ما توجه می کنیم مطالعات استفاده شده در نگارش مبحث رهبری همنوا حاکی از وجود همبستگی بین رهبری ناهمنوا و بیماریهای قلبی، دیابت نوع ۲، فشار خون بالا و سه نوع سرطان می باشد. با وجود آنکه این یافته ها هنوز بطور کامل به اثبات نرسید اند. این تاثیرات ممکن است در پیرامون ما حکمفرما باشند واز این رو بهتر است که تراز و توازنی را در زندگی خویش وارد نماییم. پیشنهادات او برای تغییر شامل توجه به «هشدارهای بیدار باش» می باشند. زمانی که این گونه هشدارها را می شنویم، بهتر است که با یکی از دوستان مورد اعتماد یا یکی از مربیان غیر رسمی در میان بگذاریم.

 

۲-۳-۵-رهبری همنوا و نوع دوستی

 

تز قابل درک آن این است که رهبری همنوا می تواند نوع درستی از محیطی را که نه تنها از نظر مالی موفق خواهد بود بلکه در آن افراد نیز متعهد می باشند، به سختی کار کرده و در عین حال از انجام آن لذت می برند را ایجاد نماید. سخنی که حاصل از دهها تجربه آنها از انجام امور مشاوره ای است. پرسش اصلی این است که چرا رهبران موفق تبدیل به رهبرانی مخرب می شوند، قدرت خود را از دست می دهند؟ رهبران امروز با چالش های غیر منتظره ای روبرو می باشند که نتیجه آن چرخه ای خشن از فشار و قربانی شدن و البته با زمانی کم و یا حتی اصلا هیچ زمانی برای انجام بازسازی مواجه خواهند بود. در صورتی که این وضعیت به همین شکل ادامه پیدا کند حتی موفق ترین رهبران قدرت یافته نیز قدرت خود را از دست خواهند داد. بنابراین آنها می توانند چهارچوب بسیار مناسبی را برای چگونگی رهبری ایجاد و حفظ قدرت در روابط خود و اعضای تیم و سازمان خویش  ایجاد نمایند. بحث براین است که بمنظور محاسبه “فشار قدرت” رهبران می بایستی بصورت آگاهانه مدیریت کرده و “چرخه فدا شدن و تجدید قدرت کردن”  را بوسیله گام برداشتن بسوی بیرون از الگوهای مخرب و تجدید خود از نظر فیزیکی، بیانی و احساسی خود گام بردارند.

 

جهان ما که در حال تبدیل به جهانی بی نقص بوده که نیازی به ایجاد رهبری نخواهد داشت. تغییرات اجتماعی، سیاسی، فنی و اقتصادی می توانند مدل های تغییر سازمانی را بر هم بریزند. و از آن مهمتر به شکلی کاربردی ثبات آن را از بین ببرند و در عین حال فرصت های بزرگی را در این زمینه بدست آورند. رهبران قدرتمند، آنهایی هستند که می توانند الگوهای در حال ظهور جدیدی را مشاهده کرده و بوسیله ابراز ایجاد آینده ای امید بخش ولی واقعی آن را بدست آورند. آنها این کار را با انجام بسیاری از اموری که خودشان انجام داده صورت می دهند و بنابراین نیازدارند تا آن را به ایجاد تجدید قوا برای تضمین حفظ قدرت خود در طی زمان اختصاص دهند. بویاتزیس و مک کی از میدان های متفاوتی نظیر مدیریت، پزشکی، روانشناسی، و فلسفه، برای آگاه سازی و توسعه چهارچوب خود حفظ می نمایند. آنها رهبران قدرت یافته را به عنوان عوامل هماهنگ کننده محیط اطراف خود معرفی کرده و به عنوان افراد آگاه از محیط و خویشتن معرفی نموده و افرادی که می دانند چگونه خود و روابط خود را تطبیق دهند توصیف می کنند.

 

بر اساس تحقیقات انجام شده تجدید قوای واقعی جزء عناصر کلیدی ای از تفکر، امید و بخشندگی می باشند. آنها تفکر را به عنوان زندگی در حالت کاملی از آگاهی، هوشیاری، از کل خویشتن و کار ارائه کرده اند. این به معنی بیدار ماندن بوده آگاهی از حضور در جهان خویشتن پیرامون ما خواهد بود. امید، به ما این توانایی را می دهد تا آن چیزی را که ما برای آینده خود در نظر داریم را قابل دسترسی سازیم. و بسمت آن حرکت کرده اهداف و دیدگاهای خود را با دیگران مشترک گردانیم. عنصر سوم آنها برای تجدید قوا بخشندگی است که به معنی این است که ما خواسته مردم را درک کرده و نیازهای آنها را احساس نموده آنها را برای عمل به احساسات خود جلب نماییم. تمامی این عناصر می تواند کمک کند تا رهبر قدرت خود را حفظ نماید. در بیشتر فرایندهای لازم می توان از واژه شناسایی دیدگاه فردی و واقعیت حال حاضر در کنار تعداد زیادی از یادگیری های اگاهانه و مستمر استفاده کرد. درصورتی که رهبر نتواند در تجدید قوا تلاش کنند، این چالش ها، استرس ها و فشارها می تواند باعث شوند تا فرد قدرت خود را از دست داده و بی قدرت شود.

 

تحت فشار زیاد حتی رهبران خوب نیز می توانند تبدیل به رهبران بی قدرت شوند. یکی از مشکلات آنها ممکن است عدم تشخیص نیازها باشند. مخصوصا اگر آنها الگوهای خود را که در این زمینه موفق نیز باشد را تکرار خواهند کرد. از رهبری چرخه ای با خشونت از فشار قدرت می باشد.

 

بویاتیز و مک کی سه دلیل را برای غرق شدن مردم در عدم توانایی و باقی ماندن در یک وضعیت ثابت بیان می دارند. الف) سندرم فدا شدن، به این مفهوم که در زمان موفقیت بتوانند غیر موثر باشند.  ب) مسیرهای دفاعی در حال توسعه که آنها را برای انکار دلیل اینکه این امر چگونه رخ دهد شکل خواهند گرفت. و ج) سازمان ها خودشان عدم رضایت را تشویق کرده و رفتارهای مرتبط با آن را تقویت می نمایند. تمامی این سه بحث مورد نظر می توانند به شکلی اختصاصی بصورتی غیر علمی و روانشناسی مورد بحث قرار گرفته و توسط تمرین های شناسایی یکی می تواند در مورد دیگری لغزشی را داشته باشد.

 

برای غلبه بر عدم نیاز به تجدید می توان بقیه مراحل آسوده سازی و کافی نبودن سلامت را در حفظ حالتهای یکسان در حفظ سلامت تقویت نمایند. این چینش انواع احساسات و واکنش های احساسی که باعث تغییر در رفتار ما می شوند حاصل خواهند شد. با بکار گیری تفکر، امید و بخشش رهبران می توانند ماده تقویت کننده ای را برای برانگیختگی (سیستم عصبی نیمه احساسی) ارائه کرده و باعث تقویت شرایط برانگیختگی گردند. اما خود این موضوع نیازمند تغییرات احساسی و انتقال فردی بوده و بر اساس آگاهی ممکن است یک مورد و یا بیشتر را درک کند. فراخوانی های بیدار کننده، بصورت رویدادهای با اهمیت زندگی نظیر ارتقا، طلاق، مرگ، تولد، تغییر و یا از دست دادن شغل، موفقیت و یا شکست در یک پروژه و غیره همگی مثال هایی برای این مورد می توانند تلقی شوند.

 

رهبران همنوا در انجام امور تغییرات تصوری بسیار خوب عمل می کنند، آنها ممکن است در آغاز ضعیف به نظر برسند ولی از فرصت ها برای شناسایی احساسات هیجانی و رویاهای خویش استفاده می کنند. آنها می توانند محیطی پویا را ایجاد نموده و قسمتی از زندگی لذت بخش و احساسات را برای خود به همراه آورند. با این وجود آنها هدفی در شاد کردن دیگران و به چالش کشیدن آنها نخواهند داشت بلکه، بیشتر با ذهنی باز عمل کرده و بصورتی خلاقانه و با علاقه کار خود را به انجام رسانیده و از آنچه که برای بدست آوردن آن تلاش داشته اند استفاده خواهند کرد.

شهروندی[۱] همانطور که روشن است از مشتقات شهر است . شهروندی را قالب پیشرفتهٔ «شهرنشینی» می‌دانند. به باور برخی از کارشناسان، شهرنشینان هنگامی که به حقوق یکدیگر احترام گذارده و به مسئولیت‌های خویش در قبال شهر و اجتماع عمل نمایند به «شهروند» ارتقاء یافته‌اند.

 

شهروندی از جمله مفاهیم نو پدیدی است که به طور ویژه‌ای به برابری و عدالت توجه دارد و در نظریات اجتماعی، سیاسی و حقوقی جایگاه ویژه‌ای پیدا کرده است. مقوله «شهروندی» وقتی تحقق می‌یابد که همه افراد یک جامعه از کلیه حقوق مدنی و سیاسی برخوردار باشند و همچنین به فرصت‌های مورد نظر زندگی از حیث اقتصادی و اجتماعی دسترسی آسان داشته باشند. ضمن اینکه شهروندان به عنوان اعضای یک جامعه در حوزه‌های مختلف مشارکت دارند و در برابر حقوقی که دارند، مسئولیت‌هایی را نیز در راستای اداره بهتر جامعه و ایجاد نظم بر عهده می‌گیرند، و شناخت این حقوق و تکالیف نقش مؤثری در ارتقاء شهروندی و ایجاد جامعه‌ای بر اساس نظم و عدالت دارد.(بردبار،۱۳۸۷)

 

 

اسلام به عنوان یک دین فراگیر که به همه ابعاد زندگی بشر توجه نموده است، دستورات صریح و شفافی برای روابط اجتماعی انسان‌ها دارد و نه تنها به کمال معنوی انسان‌ها توجه نموده است بلکه به چگونگی ساختن جامعه‌ای نمونه نیز توجه دارد. از جمله مسائل مهم حقوق شهروندی در اسلام توجه به کرامت انسانها به عنوان اشرف مخلوقات، ارزش حیات و زندگی افراد، برابری بدون توجه به نژاد، رنگ، پوست و …، هدفمند نمودن خلفت انسانها و بیهوده نبودن زندگی انسان می‌باشد.(تقوی،۱۳۸۹)

 

 

در تعریف شهروند می توان گفت که شهروند کسی است که حقوق فردی و جمعی خود را می شناسد و از آنها دفاع می کند، قانون را می شناسد و به آن عمل می کند و از طریق آن مطالبه می کند، از حقوق معینی برخوردار است. می داند که فرد دیگری هم حضور دارد و دفاع از حقوق او یعنی دفاع از حقوق خودش و فردی که در امور شهر مشارکت دارد. پس شهروند نه تنها به معنای سکونت در یک شهر به مدت مشخص که به معنای مجموعه ایی از آگاهی های حقوقی، فردی و اجتماعی است. (زاهدی،۱۳۸۱)

 

عناصری نظیر هویت ملی و تعلقات اجتماعی- فرهنگی و مشارکت سیاسی از عناصر مهم در مفهوم شهروندی است ولی در یک جامعه مدنی حقوق یک فرد عبارتند از:” حقوق اساسی به معنای حقوق بنیادی شهروندان یک جامعه، حقوق سیاسی به معنای حق مشارکت در فرآیندهای سیاسی، حقوق اجتماعی که در برگیرنده حقوق اقتصادی و نیز حداقل استانداردهای زندگی درتسهیلات اجتماعی است.”(طبرسا،۱۳۸۹:۳۶)

 

برای اینکه «شهروندی» دارای مفهوم و جوهره واقعی باشد، شهروندان باید بر مبنای معیارهای عینی و شفاف مورد قضاوت قرارگیرند. لذا «شهروندی» در ابتدا خودش یک قواست و در ادامه زاینده حقوق متعدد دیگری برای شهروند می‌باشد. از این رو «شهروندی» توانائی افراد را برای قضاوت در مورد زندگی خودشان تصدیق می‌کند و زندگی آنها از پیش به وسیله نژاد، مذهب، طبقه، جنسیت و یا صرفاً از روی یکی از هویت‌شان تعیین نمی‌شود. موقعیت شهروند به یک حس عضویت داشتن در یک جامعه گسترده دلالت دارد. این موقعیت، کمکی را که یک فرد خاص به آن جامعه می‌کند، می‌پذیرد و به او استقلال می‌دهد. این استقلال در مجموعه‌ای از حقوق انعکاس پیدا می‌کند که هر چند از نظر محتوی در زمان‌ها و مکان‌های مختلف متفاوت‌اند لیکن، همیشه بر پذیرش کارگذاری و فاعلیت سیاسی دارندگان آن حقوق دخالت دارند. (کرمی نیا،۱۳۸۹)

 

بنابراین، ویژگی کلیدی کلمه «شهروندی» که آن را از «تابعیت» صرف متمایز می‌کند وجود یک اخلاق مشارکت است. به این لحاظ از آنجا که «شهروندی» در مورد روابط انسانی یک تعریف ساده و ایستا را که برای همه جوامع در همه زمان‌ها به کار رود برنمی‌تابد.

 

لیکن، می‌توان گفت که شهروندی «موقعیتی است که فرد با برخورداری از آن می‌تواند در یک جامعه سیاسی، اخلاقی شده و زندگی خود را بر اساس وابستگی‌های متقابل و بر اساس موازین و تعادل حقوق و مسئولیت‌های اجتماعی ساماندهی کند.(فولادی،۱۳۸۸:۲۶)

 

 

 

 

 

۲-۲ مفاهیم شهروندی

 

مفهوم حقوق بشر اغلب در کنار دو مفهوم «حقوق اساسی» و «حقوق شهروندی» مطرح می‌شود. این سه مفهوم، گاه مترادف جانشین یکدیگر به کار می‌روند اما در تفکیک مفهومی مرزهای ظریفی میان این مفاهیم سه گانه و دلالت موضوعی وجود دارد.

 

می‌توان گفت حقوق شهروندی آن بخش از حقوق اساسی است که در قانون اساسی هر کشوری شکل «ملی» به خود می‌گیرد و فقط شامل حال شهروندان همان کشور خاص می‌شود (مانند حق مشارکت سیاسی که ملهم از حقوق بشر در شکل نسبی آن است)

 

بسیاری براین عقیده‌اند که قوانین موضوعه هر کشوری تاثیر مستقیم از مفهوم شهروندی و حقوق شهروندی می‌پذیرد. بعضی شهروندی را در ابعاد اجتماعی، سیاسی و مدنی تقسیم بندی می‌کنند اما به نظر می‌رسد در دسته بندی کلی می‌توان شهروندی را در مسئولیتهای فردی و اجتماعی شهروندان و همچنین مسئولیت‌های دولت در قبال شهروندان بررسی کرد. با نگاهی کلی در جوامع مختلف میتوان بخشی ازاین مفاهیم مشترک را عنوان و تکمیل کرد.(رضایی پور،۱۳۸۵)

 

۱) مسئولیت‌های اجتماعی

 

شهروندان به طور داوطلبانه امکانات خود را جهت کمک به پیشرفت و بهبود شهر به کار می‌گیرند. شهروندان فعال با توجه به تخصص و استعداد خود در سازمانها و کمیته‌های محلی گوناگون نظیر انجمن‌ اولیا و مربیان و سازمان‌های غیردولتی عضویت و فعالیت می‌کنند. شرکت در نشست‌ها و اجتماعات شهری، حضور در محکمه‌های عمومی، هیات‌ منصفه یا هیات‌های حل اختلاف، مشارکت در پروژه‌های اجتماعی برای پیشرفت جامعه و همچنین یافتن مشکلات و راه‌حل آن‌ها بسیار سودمند خواهد بود.صاحبنظران برین عقیده‌اند که اجتماعات محلی، و نهادهای مردم محور می‌توانند با ارائه رفتارهای جدید و نهادینه ساختن آنها در جوامع، نقش موثری در ایجاد و بازتولید مفهوم شهروندی ایفا نمایند.

 

 

 

۲)مسئولیت‌های فردی

 

رای دادن:حق رای در عین حالی که، از نظر بسیاری، از جمله مسئولیت‌های شهروندی محسوب می‌گردد اما در واقع یک امتیاز نیز می‌باشد. کسانی که رای نمی‌دهند در واقع صدایشان  در دولت شنیده نمی‌شود.

 

قبل از هر رای‌گیری، اطلاعات مربوط به موضوع یا نامزدها باید بصورت شفاف به اطلاع شهروندان برسد.

 

خدمت در ارتش: در زمان جنگ، هر مردی که توانایی بدنی دارد، برای جنگ فراخوانده می‌شود. در زمان صلح نیز به صورت خدمت اجباری سربازی و یا داوطلبانه در نیروهای مسلح حاضر می‌شوند.

 

احترام به قانون و حقوق دیگران: هر شهروندی می‌بایست از قوانین اجتماع، ایالت و کشوری که در آنجا زندگی می‌کند، پیروی کند.

 

هر شهروندی می‌بایست به حقوق دیگران احترام بگذارد.

 

پرداخت مالیات: هر شهروندی موظف به پرداخت مالیات بر درآمد و دیگر عوارض قانونی بر اساس درستکاری و راستی و سرموقع می‌باشد.

 

۳)مسئولیت‌های دولت

 

از جمله مسئولیت‌های دولت، خرج نمودن مالیات و عوارض دریافتی توسط بخش‌های دولتی جهت ارائه خدمات زیر، به شهروندان است :

 

حفاظت از جان و مال و حقوق و امنیت شهروندان: توسط پلیس، آتش‌نشانی، امداد در حوادث و بلایای پیش بینی نشده، دادگاه و سامانه قضایی و نیروهای مسلح.

 

بهداشت و سلامتی: آب و غذای سالم، بازرسی از شیر و گوشت، نگهداری از بیمارستان‌ها.

 

آموزش : مدرسه‌ها و کتابخانه‌های عمومی.

 

نگهداری، تعمیر و ساخت جاده‌ها، بزرگراه‌ها و خیابان‌ها و راه آهن.

 

حفاظت و نگهبانی از منابع طبیعی، جنگل‌ها و محیط‌زیست.

 

حفاظت از پس‌اندازها، با بازرسی از بانک‌ها و ضمانت حساب‌های بانکی.

 

کمک و جبران خسارات : در موارد پیش بینی نشده مانند سیل، زلزله و خشکسالی. (شیبانی،۱۳۸۴)

 

۲-۳ مفهوم شهروندی در اسلام

 

گرچه مفهوم امت اسلامی، قبل از هجرت رسول اکرم(ص) به مدینه، فراتر از هر گونه تعلق مرزی، نژادی، قومی و قبیله ای تحقق یافته بود، اما با هجرت آن حضرت(ص) به مدینه و جمع شدن عناصر حکوت و سرزمین و جمعیت تابع در مدینه، اولین حکومت اسلامی در این شهر به وجود آمد (دانش پژوه، ۱۳۸۱، ۲۶).

 

بر خلاف حقوق امروز که تابعیت به معنی پیروی از دولت معیار است، از دیدگاه اسلام معیار، پیروی خلق از خالق است و مذهب محوریت دارد. از دیدگاه اسلام تابعیت بر دو گونه است:

 

۱) تابعیت امی و یا (اسلامی) یعنی پیوندی که در پرتو آن فقط افراد مؤمن و مسلمان گرد هم می آیند و امت واحدی را تشکیل می دهند. تابعیت اصل از نظر اسلام همین تبعیت است و اسلام همواره سعی داشته تا جامعه ی مؤمنان را جایگزین «مجمع شهروندان» نماید.

 

۲) تابعیت ملی که گردهمایی افراد انسانی با پیوندهایی ملیت مثل هم زبانی، هم نژادی و هم فرهنگی است که یک ملت را تشکیل می دهد که این تابعیت ثانوی و به تعبیر بوآزار (Sous-nationalite) است و می تواند اضطرابی باشد (خلیلیان، ۶۲، ۱۴۱)

 

گر چه اصطلاح شهروندی، واژه ی جدیدی است، اما مفهوم آن، یعنی نحوه ی بهره مندی اشخاص مختلف در یک جامعه از حقوق، بر حسب نوع وابستگی و پیوند با حکومت، به قدمت تاریخ سابقه دارد.در مدینه النبی، معیار عضویت در جامعه اسلامی (شهروندی به زبان امروزی) یکی از دو چیز بوده است؛ مسلمان بودن یا پیمان پذیر بودن. بدین ترتیب امت مسلمان و امت یهود مدینه، در عین حفظ استقلال جامعه ی دینی خود، جامعه ی سیاسی واحدی را به وجود می آورند و پیامبر(ص) وحدت دینی را جایگزین وحدت قومی می نماید و پیروان سایر ادیان الهی را به شرط پیمان به عضویت جامعه سیاسی در می آورد. با نزول آیات سوره توبه و تشریح پیمان ذمه، عضویت قراردادی در جامعه، از یهودیان مدینه فراتر رفته و سایر اهل کتاب را نیز در بر می گیرد و آنان نیز در پرتو پذیرش پیمان ذمه در جامعه ی اسلامی و نه امت مسلمان عضویت می یابند (دانش پژوه، ۱۳۸۱ ،۲۷)

 

هر کس که هیچ یک از این دو شرط نداشت بیگانه (غیر شهروند) تلقی می شود. پس از رحلت پیامبر گرامی اسلام(ص) و با گسترش دامنه ی فتوحات اسلام و افزایش جمعیت ساکن در قلمرو دولت اسلامی، اعضای جامعه ی سیاسی اسلامی ـ و نه امت مسلمان ـ بر مبنای یکی از این دو شرط تشخیص داده می شد و ویژگی های قومی، زبانی، سرزمین و امثال آن، تأثیری نداشت. حتی در زمانی که خلافت اسلامی از سیر صحیح نبوی فاصله گرفت و تبعیض نژادی و قومی بین عرب و عجم پدیدار شد، باز هم این عناصر در تابعیت و عدم تابعیت افراد نسبت به دولت اسلامی نقشی نداشتند. به نظر می رسد حضرت علی(ع) در زمانی که معاویه خروج کرد و حکومت مستقلی در ناحیه ی شام به وجود آورد و این منطقه را به دارالبغی تبدیل کرد، معاویه و پیروانش را بیگانه تلقی ننمود، بلکه بر اساس ضوابط جنگ با شورشیان داخلی اهل بغی و نه بیگانگان (کفار و مشرکین) با آنان به نبرد پرداخت (حمید الله، ۱۳۷۱ ،۲۵)

 

به طور اولیه، از نگاه اسلام، تبعه یعنی مسلمان، و غیر مسلمان بیگانه یا خارجی محسوب می شود. غیر مسلمان با اجازه ی رسمی «امان» یا «زنهار» یا «ذمام» می تواند وارد کشور اسلامی شود، تا از آن جا عبور نماید و یا این که موقتاً اقامت نماید. تحقق امان منوط به درخواست بیگانه و قبول آن از سوی حکومت اسلامی و یا فرد مسلمان است و فرد بیگانه پس از کسب امان، «مستأمن» تلقی شده و می تواند وارد قلمرو اسلامی شده و از حمایت حکومت اسلامی و حقوق و آزادی های ویژه استفاده کند (ضیایی ، ۱۳۶۸ ،۹۴)

 

یک دسته از بیگانگان، یعنی اقلیت های مذهبی، که منحصراً پیروان ادیان یهودی، مسیحی و یا زردتشتی را تشکیل می دهند، با پرداخت جزیه و امضای پیمان ذمه با حکومت اسلامی، اجازه ی اقامت دائم و بهره مندی از حقوق نسبتاً کامل شهروندی را پیدا می کنند. در مقایسه می توان گفت که اهل ذمه از تمام مزایای مسلمانان در جامعه ی اسلامی برخوردار نیستند و دارای محدودیت هایی هستند که این محدودیت ها باید در پیمان ذمه مندرج بوده و به امضای آنان برسد، مثل عدم تبلیغ مذهبی، عدم تجاهر به منکرات، محدودیت احداث ساختمان بلندتر از خانه های مسلمانان و عدم ورود به مساجد و اماکن متبرکه ی اسلامی.

 

[۱] . Citizenship

بررسی تحولات جدید در نیم قرن اخیر نشان می دهد که تغییراتی بسیار عمیق در باورها و ارزش ها و سبک زندگی مردم جهان به وقوع پیوسته است و گسترش جهانی این تغییرات دامنه و شدت بیشتری می یابد. این تغییرات که ناشی  از تحولات سیاسی و اقتصادی جهان در عصر حاضر است متقابلاً تأثیری عظیم بر جوانب گوناگون زندگی اجتماعی و فرهنگی به جای گذاشته و افراد را از مرزهای محلی و ملی به انسانهایی جهانی نیز تبدیل کرده است. (لطف آبادی، ۱۳۸۵)

 

 

در دورۀ جهانی شدن مردم به مجموعه ای از ابزارهای بی سابقه از تلفن همراه ساده تا اینترنت مجهز شدند. با این هدف که به ادراک خود تنوع بخشند. گزینش های خود را بیان کنند، با دیگران به مبادلۀ آراء بپردازند، تحولات را دریابند و نسبت به آن واکنش نشان دهند و حتی چارچوب تفکر بشر را توسعه بخشند در حالی که کاهش قیمت این ابزارها به همراه استحکام بیشتر و سهولت استفاده امروزه این توانمندی ها را برای کاربردهایی در اختیار مجامع محلی قرار داده است که دو دهه قبل پیش بینی شدنی نبود. این امکانات فاصله ها را حذف کرده و مرزها را محو ساخته است. اطلاع رسانی اقتصاد جهانی را هدایت می کند و امکان پخش آرای جدید را در سراسر جهان در یک آن فراهم آورده است. (یوسنکو، ۱۹۹۷)

 

 

بنابراین جهانی شدن بر تمامی حوزه های فعالیت بشر از جمله جامعه، حکومت، تولید، دانش، امنیت، صلح، عدالت و محیط زیست تأثیر گذاشته و موجب تغییر در شیوۀ تفکر و تلقی انسان ها از روابط اجتماعی شده و در عین حال از آنها تأثیر پذیرفته است و متعاقب این تغییرات اجتماعی، تأثیرات عمیق و مهمی بر زندگی روزمره و مراودات انسان ها در ابعاد مختلف داشته است. (مسعود کرباسیان، ۱۳۸۲)

 

جهانی شدن پرشتاب پس از دهۀ ۱۹۶۰ نیز موجب همبستگی های فراجهانی شده است. از یک سو فاجعه های انسانی مرتبط با بیماری ها، گرسنگی، بلایای طبیعی و جنگ موجب بروز همدردی و همکاری جهانی در مقیاسی شده که هیچ گاه سابقه نداشته است. به علاوه تعداد زیادی از تعهدات جمعی فرامرزی موجب تعمیق تاریخ معاصر در ارتباط با طبقۀ اجتماعی، جنسیت، نسل (به ویژه فرهنگ جوانان)، حرفه، مذهب و نژاد شده اند. انسان هایی که در شرایط جهانی شدن زندگی می کنند به طور فزاینده ای در حال بنا نهادن جنبه های مهم هویت خود از دیدگاه فوق قلمرو گرایی هستند.آنچه تاکنون گفته شد عواقب مثبت جهانی شدن هستند، اما در چند دهۀ اخیر علاوه بر فرایند طبیعی مناسبات جهانی و جهانی شدن زندگی مردم، شاهد بوده و هستیم که طرح جهانی سازی نیز با فراگیر کردن فرهنگ خاص انگلو-آمریکن در گوشه و کنار جهان، عرصه را بر فرهنگ های دیگر و بر هویت مردمان متفاوت از فرهنگ مذکور تنگ تر و تنگ تر کرده است و از این طریق چالش روان شناختی بی سابقه ای را نیز در هویت مردمان غیرغربی ایجاد کرده است (لطف آبادی، ۱۳۸۵).

 

در واقع بسیاری از مردم همچنان خاموشند و یا صدایشان شنیده نمی شود، کنترل برخی از قوی ترین رسانه ها چه در سطح ملی یا بین المللی همچنان در دست عده ای اندک است، اعم از مالکیت خصوصی یا عمومی و یا انحصارهای دولتی. چنین تفوقی شبح سلطۀ فرهنگی را پدیدار می سازد. بیم از «یکسان سازی فرهنگی» فراگیر است و بارها ابراز شده است. نگرانی دیگر ایجاد انتظارات ناشدنی در افراد بسیار محرومی است که همواره به تماشای سبک های زندگی و شیوه های بیان ثروتمندان می پردازند. (گزارش یونسکو، ۱۹۹۷)

 

بنابراین جهانی سازی اقلاً دو نتیجه متعارض را سبب شده است: انفعال و تسلیم پذیری گروهی از افراد که سبک زندگی غربی را آرمان خود می دانند و سبب پذیرش بی قید و شرط اهداف و برنامه ها و عملکردهای قدرت های مسلط جهانی است و می توان آن را جهانی سازی نامید و دیگری ستیزه جویی و وحشت  آفرینی گروه هایی که سبک زندگی سده های پیشین را کمال مطلوب خود می شمارند و دیدگاه ستیزه جویانه ای به جهانی شدن دارند.در کنار دو کرانه جهانی سازی و ستیزه گری در مقابل جهانی شدن، نگرش دیگری را می توان در نظر گرفت که آن را جهانی نگری و ملیت گرائی می نامیم. ویژگی اصلی این نگرش آن است که فعال و تکثرگرای است و مؤلفه های آن را مردم سالاری، حفاظت و اعتلای فرهنگ ملی، بهره گیری از جوانب مثبت فرهنگ جهانی، گرایش مثبت به تاریخ و ارزش های ملی، گرایش به عزت و اقتدار ملی، اعتقاد و عمل به برابری حقوق سیاسی و اقتصادی و فرهنگی همۀ کشورها و برقراری مناسبات انسانی بین تمام مردم بر مبنای مسؤرلیت ها و حقوق برابر انسانی تشکیل می دهد. این نوع نگرش یک رویکرد خردمندانه و فعال به جهانی شدن یا نگرش میانه گزینی و لازمه رشد و پیشرفت است.بنابراین در چنین شرایطی وظیفه نظام تعلیم و تربیت آن است که با رشد و پرورش ویژگی هخای شهروندی و تمدنی افراد آنان را آماده سازد که به صورت فعال در مناسبات جهانی قرار گیرند و هم با حفظ استقلال و اعتلای فرهنگی و تاریخی و ملی خود راه عزت و اقتدار در جهان معاصر را طی کرده و بتوانند نقش مؤثر و مثبت خود را نیز در مناسبات جهانی ایفا نمایند.(صائم،۸۷:۱۳۷۶)

 

۲-۵ آموزه های دینی وشهروندی

 

آموزه های دینی، مجموعه ای از اعتقادها و اصول اسلامی، آداب و رسوم، اخلاق وارزش ها و قوانینی است که از وحی سرچشمه گرفته است. هدف در فرهنگ اسلامی رشد و شکوفایی جامعه بشری و رسیدن آن به کمال می باشد. برای رسیدن به این منظور ابتدا باید هر فرد به اصلاح خود بپردازد. بر این اساس، آموزه های دینی با توجه به موضوع تقویت رفتارهای مفید کارکنان به عنوان عاملی مهم در افزایش بهره وری، راه رسیدن به آن و نیز تعالی روحی را تزکیه نفس عنوان می نماید. در چارچوب ارزشی مبتنی بر فرهنگ هر ملت، می توان رابطه میان مفروضه ها واعتقادها، ادراک ها و عواطف و رفتار را مورد مداقه قرار داد و با تعمیم مدل حاصل از این بررسی، موقعیت های فرهنگی گوناگون و روابط متقابل آنها را شناسایی کرد. اعتقادات آدمی زیر بنای همه مشاهدات، اندیشه ها و تجربیات وی به شمار میرود و در کارکردهای روزانه او حایز اهمیت فوقالعاده است. آدمی در رفع نیازهای خود از طریق پیمایش محیط

 

و در کسب آنچه در مسیر کمال بدان نیاز دارد، با اتکا به اعتقادها بی شمار خود درباره جهان عمل میکند. کیفیت اعتقادات تحت تأثیر ماهیت موارد ذیل قرار دارد: رابطه با محیط، توجه به زمان، ماهیت فرد، توجه به مسئولیت، توجه به فعالیت، مفهوم فضا (رضاییان، ۱۳۸۲ ، ص ۹۰)

 

این مفاهیم همان اصول مورد توجه در تحقیق کلاکهان و استرادبک میباشد که اساس اعتقادات اسلامی مربوط به فرهنگ بومی جامعه ایرانی میباشد. در این نگرش،ارزش هر عمل به نیت آن بستگی دارد.در واقع اگر نیت هر عمل الهی و خالص باشد،ارزش دارد وگرنه فاقد ارزش و گاهی ضد ارزش تلقی میشود. نیت انسان برگرفته ازهدف غایی اوست که منطبق بر باورها، ملکات و اعتقادات نفسانی شخص است که این خود مستحق پاداش و عقوبت است. حتی اگر به نتیجه یا عمل منتهی نشود(رضاییان،۱۳۸۲:۹۲  )

 

ویژگیهای عمل بر مبنای نیت در اسلام به شرح زیر می باشد:

 

۱)مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه مادی و معنوی با اولویت نتایج اخروی

 

۲) برنامه ریزی کوتاه مدت در راستای برنامه ریزی بلندمدت و رعایت اصل آخر ت

 

۳)تعقل ارزشی و ابزاری در تصمیمگیری؛

 

۴) ارائه پاداش بر مبنای تلاش و عملکرد؛

 

۵)در نظر گرفتن کار و منصب سازمانی بهمثابه وسیله عمل برای انجام تکلیف وامانت الهی؛

 

۶) توجه به نیازهای معنوی و نیازهای طبیعی

 

ابعاد مورد توجه در آموزه های دینی عبارت است:

 

– ابعاد اعتقادی: شامل اعتقادهای مربوط به اصول و فروع دین؛

 

– ابعاد رفتاری: شامل التزام به فروع دین، شرکت در مناسک، شعائر دینی و رعایت احکام شرعی؛

 

– ابعاد سیاسی: شامل اعتقاد به کفایت دین در اداره امور اجتماعی، احساس غرور ورضایت از مسلمان بودن، حمایت از مسلمانان و مظلومان جهان؛

 

ابعاد تاریخی: آگاهی از حوادث و شخصیتهای تاریخی اسلام به ویژه سیره پیامبر و اهل بیت، تعلق خاطر و احساس مثبت و منفی نسبت به حوادث و وقایع ، تاریخ اسلام (کارگروه تدوین شاخصهای فرهنگی شورای عالی انقلاب فرهنگی،۱۳۸۹:۱۷)

 

این چهار بعد در سطوح مختلف آموزه های دینی پراکنده بوده و با توجه به سطح مطالعاتی مورد توجه در این پژوهش، ایجاد هماهنگی بین آنها و مفاهیم سازمانی دشوار است. در بین این ابعاد، دو بعد اعتقادی و رفتاری ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم سازمانی دارند ،که پس از بررسی و تأیید توسط خبرگان به عنوان مفاهیم اصلی مورد پژوهش در شناسایی ابعاد فرهنگ اسلامی که با پیشینه معنوی و الهی خود راه سعادت و نجات بشر را معرفی میکند با الگوی کلاکهان و استرادبک تلفیق گردید. درواقع بر این اساس اعتقادهای اسلامی در قالب ابعاد شش گانه تحقیق کلاکهان و استرادبک بیان و مورد بررسی قرار گرفت.

 

۱-رابطه با محیط: در اعتقادهای اسلامی، خداوند قادر مطلق و مظهر همه پاکی ها است. بر این اساس هر اتفاق که در دنیا روی میدهد با خواست و اراده او م یباشد.

 

هیچ برگی از » و نیز « خداوند به هر چیزی تواناست » : چنان که در قرآن کریم می فرماید سوره انعام،  درخت نمی افتد جز آنکه او آگاه است و به اراده اوست».همچنین خداوند را حکیم مطلق است و تمام کارها از روی حکمت و به نفع انسان شکل می گیرد.

 

اما این موضوع هیچ گاه اراده انسان را منکر نمیشود. بلکه تأکید میکند که انسان خود راه هیچ اجباری در دین نیست، راه » : زندگی را انتخاب میکند. بر این اساس می فرمایند:

 

سوره بقره، آیه (۲۵۶)که دلالت بر اراده و اختیار انسان دارد  « هدایت از گمراهی جداست.

 

خداوند سرنوشت هیچ قومی را تا وقتی خودشان نخواهند تغییر نمیدهد  و نیز

 

سوره جاثیه،« خداوند آسمان و زمین را در تسخیر انسان آورده است »( رعد، آیه ۱۱ )

 

همه این آیات دلالت بر این دارد که انسان در سرنوشت خود سهیم بوده و خودسرنوشتش را می سازد. این دیدگاه کاملاً متعادل بوده و در آن ظرافت خاصی وجود دارد،امام صادق می فرماید: نه جبر است نه اختیار بلکه امری بین این دو (شیخ صدوق،باب۵۹،حدیث۸)

 

۲-توجه به زمان: در فرهنگ اسلامی و قرآن هم به گذشته توجه میشود و با عبارت سوره حشر، آیه۲ انسان را به تأمل در گذشته فرا میخواند و هم به حال توجه دارد و هم آینده را مدام مدنظر قرار داده و سرنوشت را به میخواند و هم به حال توجه دارد و هم آینده را مدام مدنظر قرار داده و سرنوشت را به

 

انسان گوشزد می کند.« پس عبرت بگیرید ای صاحبان چشم»

 

دیدگاه اسلام، زمان یعنی عمر، بالاترین نعمت دنیوی بوده و هر لحظه از آن ارزشی فوق تصور بشری دارد. زیرا اسلام معتقد است که میدان عمل فقط در دنیا باز است و بعد از مرگ دیگر همهی فرصتها از انسان گرفته میشود و این عمر محدود دنیوی سرنوشت عمر بینهایت اخروی را تعیین میکند. پس از دیدگاه اسلام هر ثانیه از عمر بشربینهایت ارزش دارد. امام علی بر خلاف فرهنگ عامه که عمر انسان ها را با سال می سنجند، عمر انسان را با تعداد  نفسهای او می سنجند و این، حساسیت عمر انسانی و  سرمایه زندگی او را نشان می دهد. ایشان می فرمایند :عمر تو، شماره نفس های توست.

 

۳-ماهیت فرد: از دیدگاه فرهنگ اسلامی انسان اشرف مخلو قها بوده و جایگاهی بس بلند مرتبه دارد و این به واسطه روحی است که خداوند آن را به خود نسبت داده است. «من از روح خود در تو دمیدم»

 

سوره حجر، آیه ۲۹ و فطرت انسانی را فطرتی پاک دانسته و از انسان میخواهد که به آن فطرت پاک توجه نمایند .«همان فطرتی که خداوند انسان را براساس آن فطرت آفریده »(سوره روم، آیه ۳۰ )

 

در هر صورت فرهنگ اسلامی، انسان را موجودی محترم و شایسته سجده ملائکه میداند. اما آنچه در هر نوع مدیریت استوار است، حفظ و پاسداشت کرامت انسان میباشد. توجه به کرامت انسان در روابط انسانی به خصوص روابط سازمانی سبب ایجاد علاقه ،نزدیکی قلوب و در نتیجه دستیابی به اهداف سازمان می شود. در هر صورت در فرهنگ اسلام انسان موجودی محترم بوده که شایسته سجده ملائکه می باشد و توجه به حفظ کرامت انسان در ابعاد مختلف ازجمله روابط سازمانی، مورد تأکید واقع شده است.

 

 

 

۴-توجه به مسئولیت: دیدگاه و فرهنگ اسلامی در اینجا هم به مسئولیت فردی و هم به مسئولیت اجتماعی توجه می شود. از طرفی معتقد است که هر کس مسئول کار خوداست«هیچکس گناه دیگری را جواب نمی دهد(سوره اسراء،آیه۱۵) آیات فراوان در مورد امر به معروف و نهی از منکر وجود دارد که مؤید مسئولیت اجتماعی افراد است.تقوای خدا پیشه کنید، که شما در قبال همه چیز حتی گیاهان و حیوانات نیز مسئول هستید و همه شما در مقابل زیر دستانتان مسئولید.(بحارالانوار،ج۷۲)

 

۵-توجه به فعالیت: در دیدگاه اسلامی علاوه بر خود عمل، نیت و قصد عمل مورد توجه قرار دارد و ارزش هر عمل را نیت آن تعیین می کند. چنانچه پیامبر اسلام می فرماید: اعمال براساس نیات سنجیده می شود.(بحارالانوار، ج ۷۸)

 

در این دیدگاه پاداش هر عمل نیکی را خداوند به چندین برابر عطا میکند. زیرا خداوند درقرآن می فرماید:هر کس کار نیکى بیاورد، ده برابر آن پادا ش خواهد داشت.(انعام،آیه۱۶۰)

 

در فرهنگ اسلامی، پاداش مادی مثل ارتقاء موقعیت و مقام و نیز افزایش حقوق انگیزانند های ضعیف می باشند و هر کس کار خود را درست و صحیح انجام دهد و از عهده مسئولیت خود به خوبی برآید رضایت خداوند را کسب می کند که بهترین پاداش برای فرد است.

 

۶-توجه به موقعیت: در دیدگاه اسلامی طبق آموزههای قرآن مجید که می فرماید:

 

بهترین شما نزد خداوند با تقواترین شما است .(حجرات،۱۳)

 

عملکرد فرد مورد توجه قرار گرفته و ظواهر نشان دهنده شخصیت، بزرگی و مقام نیست. چه بسا

 

رهبرانی که مروج چنین فرهنگی میباشند، زندگی و محل کار ساده برای خود برمی گزینند. وجود این نگرش باعث اجتناب از تجملات شده و از هزینه های سازمان می کاهد و از این طریق میتوان ایجاد روابط سازمانی را تسهیل کرد.